{"id":21274,"date":"2017-08-23T00:01:10","date_gmt":"2017-08-22T23:01:10","guid":{"rendered":"http:\/\/wirtschaftlichefreiheit.de\/wordpress\/?p=21274"},"modified":"2017-08-22T17:06:28","modified_gmt":"2017-08-22T16:06:28","slug":"gastbeitragindustrie-4-0-in-der-praxis4-0-haeufige-denkfallen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wirtschaftlichefreiheit.de\/wordpress\/?p=21274","title":{"rendered":"Gastbeitrag<\/font>\u201eIndustrie 4.0\u201c in der Praxis4.0 h\u00e4ufige Denkfallen<\/font>"},"content":{"rendered":"

\u201eIndustrie 4.0\u201c ist in aller Munde, die vierte industrielle Revolution seit langem ausgerufen, und schon bald wird angeblich fast nichts mehr so sein wie es einmal war. Und in der Tat schreitet die Digitalisierung der Wirtschaft und ihrer Gesch\u00e4ftsmodelle mit grossen Schritten voran. Nat\u00fcrlich ist nicht alles Gold was gl\u00e4nzt und nicht \u00fcberall \u201e4.0\u201c drin, wo \u201e4.0\u201c draufsteht. Aber zweifelsfrei steckt in der im Kern informationstechnologisch getriebenen Entwicklung gerade f\u00fcr hochentwickelte Volkswirtschaften mit tendenziell wissensintensiver Wertsch\u00f6pfung enormes Potenzial. Die M\u00f6glichkeiten der Vernetzung \u2013 mitunter in Echtzeit und bei Weitem nicht nur in der Fertigung \u2013 sowie die zunehmende Verschmelzung von realer und virtueller Welt \u00fcber cyber-physische Systeme sorgen f\u00fcr v\u00f6llig neue Individualisierungs- und Wertsch\u00f6pfungspotenziale, insbesondere auf dem Gebiet der Spitzen- und Hochtechnologien. Aber auch ausserhalb des Industriesektors ver\u00e4ndern sich die Dinge teilweise dramatisch. Und genau diese neuen M\u00f6glichkeiten und Kr\u00e4fte generieren neben Chancen gleichzeitig Anpassungsbedarfe, um Potenziale tats\u00e4chlich in Erfolg umm\u00fcnzen zu k\u00f6nnen. Ansonsten werden Produktivit\u00e4tsfortschritte noch lange auf sich warten lassen!<\/p>\n

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\u00dcberall wird aktuell fleissig diskutiert (und durchaus auch daran gearbeitet!) \u00fcber Fragen der Gesch\u00e4ftsmodellinnovation, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlich-institutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (Stichworte: \u201eInternet of things\u201c, \u201eBig Data\u201c, \u201eneue Arbeitswelten\u201c, \u201eMensch-Maschine-Schnittstellen\u201c, \u201eDigitalkompetenz\u201c) und so weiter. Das ist auch gut so, denn es ist letztlich eine gesamtgesellschaftliche Herausforderung, wirtschaftlicher und technologischer Wandel hat immer auch sozio-kulturelle Facetten. Im Zentrum des Geschehens stehen jedoch die Unternehmen, die sch\u00f6pferischen Zerst\u00f6rer im Schumpeter\u2019schen Sinne.[i]<\/a> Sie sind dazu verdammt, Altes durch Neues zu ersetzen, Gutes durch noch Besseres abzul\u00f6sen. Der Unternehmer f\u00fchrt zum Erfolg oder Misserfolg, seine F\u00e4higkeiten und M\u00f6glichkeiten sind die bestimmenden Gr\u00f6ssen. Prim\u00e4r ist es naturgem\u00e4ss die Aufgabe der Unternehmen bzw. deren F\u00fchrungskr\u00e4fte, sich mit den Herausforderungen und M\u00f6glichkeiten der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung konstruktiv auseinanderzusetzen. Die Position im globalen Wettbewerb um die Gunst der Kunden ist das ultimative Massband.<\/p>\n

Das Denk- und Wirkungsfeld von Unternehmern und F\u00fchrungskr\u00e4ften steht daher auch im Fokus der nachfolgenden Ausf\u00fchrungen. Die Erfahrungen der letzten Zeit haben mich dazu bewogen, mit diesem Beitrag das Augenmerk auf einige \u00fcbergeordnete Denkfehler bzw. typische Denkfallen zu lenken \u2013 Ph\u00e4nomene, die im Kontext von \u201eIndustrie 4.0\u201c jenseits der technologischen Dimension h\u00e4ufig beobachtet werden und in ihrer Wirkung hoch relevant sein k\u00f6nnen. Fokus bei alledem die strategisch-normative Leistungs- bzw. F\u00fchrungsebene eines Unternehmens sowie prim\u00e4r Ursache-Wirkungszusammenh\u00e4nge im Unternehmens-Innenverh\u00e4ltnis. Da es mitunter Fehler bzw. Neigungen aufgrund systematischer kognitiver Verzerrungen[ii]<\/a> sind, m\u00f6chte ich die Beobachtungen weniger als Denkfehler bezeichnen sondern eher als Denkfallen.<\/p>\n

Denkfalle 1.0: vorhandene \u00c4ngste um Arbeitspl\u00e4tze ignorieren<\/strong><\/p>\n

Die Zukunft kann nicht gewusst werden, sie l\u00e4sst sich nicht hintergehen. Aber sie muss auch nicht ertragen werden, sondern l\u00e4sst sich gestalten. Und wer schlecht informiert ist oder gar einseitig mit \u00fcbertrieben pessimistischen Nachrichten konfrontiert wird, entwickelt \u00c4ngste und Ablehnungsreaktionen \u2013 beides brandgef\u00e4hrlich, wenn es darum geht, kreativ und innovativ zu sein.<\/p>\n

Genau vor diesem Hintergrund bereitet an der aktuellen Befassung mit dem Thema \u201eIndustrie 4.0\u201c folgendes Ph\u00e4nomen Sorge: Vielerorts tummeln sich zum Teil absurde Spekulationen und Behauptungen hinsichtlich der zu erwartenden Besch\u00e4ftigungseffekte. Prominent diesbez\u00fcglich etwa die methodisch dubiose Studie des World Economic Forum[iii]<\/a>, wonach \u201eIndustrie 4.0\u201c netto Jobs in Millionenh\u00f6he vernichten wird. Nicht dass man unsch\u00f6ne Prognosen ignorieren sollte. Allerdings kommt es immer noch auf die Qualit\u00e4t und Seriosit\u00e4t an. Und es ist schon erstaunlich \u2013 um bei dem Beispiel zu bleiben \u2013 mit welch beachtlicher Medienresonanz damit insbesondere diejenigen munter gemacht werden, die schon wieder das Gespenst des arbeitssparenden technischen Fortschritts in menschenleeren Fabrikhallen herumspuken sehen. Entschuldigung: ein \u201erunning gag\u201c mittlerweile. Was wurde nicht alles f\u00fcr Schwarzmalerei betrieben, als die Industrieroboter als Paradebeispiel von Job-Vernichtern Einzug in die Montagehallen fanden. Immer wenn neue Technologien vor der Haust\u00fcr stehen, sieht man das Gespenst, die Angst geht um. Und kaum Beachtung finden in dieser Situation Untersuchungen, die weniger gruselige Geschichten zu erz\u00e4hlen haben und auf sachliche Differenzierung setzen.<\/p>\n

So gehen etwa das Institut f\u00fcr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung N\u00fcrnberg und auch das Institut der deutschen Wirtschaft K\u00f6ln nicht davon aus, dass \u201eIndustrie 4.0\u201c ein Besch\u00e4ftigungskiller sein, sondern allenfalls den bereits seit langem stattfindenden strukturellen Wandel der Arbeitswelten \u2013 insbesondere die Entwertung von Routinen \u2013 beschleunigen wird.[iv]<\/a> Unter dem Strich kann die Digitalisierung demnach eher als Chance f\u00fcr Erhalt von Wohlstand und Besch\u00e4ftigung gesehen werden. In diese Richtung als weiteres Beispiel eine Untersuchung der Boston Consulting Group, die Deutschland als Profiteur von \u201eIndustrie 4.0\u201c ansieht, wenn es um die Frage der Besch\u00e4ftigungseffekte geht.[v]<\/a> All dies findet nat\u00fcrlich weniger \u00f6ffentliche Aufmerksamkeit als die rund um das Davoser Weltwirtschaftsforum platzierte Studie des WEF. Logisch: Wenn es irgendwo spukt, ist das nat\u00fcrlich interessanter als wenn es irgendwo nicht spukt!<\/p>\n

Die ber\u00fchmte Glaskugel gibt es nicht, die vorliegenden Absch\u00e4tzungen schwanken zwischen \u201eminus mehrere Millionen Arbeitspl\u00e4tze\u201c und \u201ebeachtliche positive Netto-Effekte\u201c. Wie dem auch sei: Nicht dass es keine potenziell besch\u00e4ftigungsgef\u00e4hrdenden Effekte von \u201eIndustrie 4.0\u201c gibt. Allerdings gibt es genauso wenig Grund f\u00fcr Schreckensszenarien. Auch der Blick zur\u00fcck in die Vergangenheit spricht daf\u00fcr, dass auch dieses Mal das Gespenst nicht kommt. Es kam ja noch nie. Was zudem sicher ist: Bewusstes Abseitsstehen, in der Hoffnung, Arbeitspl\u00e4tze dadurch zu sichern, f\u00fchrt garantiert nicht zum Ziel. Arbeitnehmer m\u00fcssen sich darauf einlassen, dass Routinen entwertet werden, neue F\u00e4higkeiten erworben werden m\u00fcssen sowie selbst h\u00f6here Qualifikationen nicht automatisch vor Betroffenheit sch\u00fctzen. Strukturelle Ver\u00e4nderungen in den Arbeitswelten sind aktiv mit zu gestalten und lassen sich auf Dauer nicht aufhalten. Das ist aber nicht schlecht sondern als grosse Chance zu begreifen. Es liegen anschauliche Beschreibungen von Visionen und Bildern einer m\u00f6glichen \u201eIndustrie 4.0\u201c-Zukunft vor,[vi]<\/a> und es existieren branchenspezifische praxisorientierte Hilfestellungen, die gerade auch kleineren und mittleren Unternehmen Orientierung und Sicherheit geben k\u00f6nnen.[vii]<\/a> Richtig interpretiert \u2013 n\u00e4mlich als realisierbare Potenziale, um die jedoch gerungen werden muss \u2013 sind auch Absch\u00e4tzungen zu Effekten auf Produktivit\u00e4t und Wachstum durchaus zielf\u00fchrend.[viii]<\/a><\/p>\n

Es g\u00e4be also durchaus taugliches und fundiertes Material, das gezielt f\u00fcr eine aufkl\u00e4rende, aktivierende und positiv motivierende Kommunikation, f\u00fcr einen fruchtbaren innerbetrieblichen Diskurs genutzt werden k\u00f6nnte. Nat\u00fcrlich kann niemand sagen, was sein wird. Aber es ist doch unstrittig: Potenziale f\u00fcr eine gute Zukunft sind im deutschsprachigen Raum vorhanden. Die starke industrielle Basis sowie die bestehenden Branchen- und Technologie-Cluster stellen einen idealen N\u00e4hrboden f\u00fcr eine evolution\u00e4re Weiterentwicklung der Wertsch\u00f6pfung in Richtung \u201eIndustrie 4.0\u201c dar. Das sollte Mut machen und eine anschlussf\u00e4hige Perspektive f\u00fcr alle sein. Produktivit\u00e4t, Effizienz und Effektivit\u00e4t f\u00fchren zu Wachstum und Besch\u00e4ftigung, Innovation ist der Treiber, den es nicht zu f\u00fcrchten, sondern zu f\u00f6rdern gilt.<\/p>\n

Das immer h\u00e4ufiger zu beobachtende Zeichnen d\u00fcsterer Zukunftsbilder birgt, wenn man ihm nichts entgegensetzt, die grosse Gefahr, dass auch in unseren bislang erfolgreichen Gesellschaften Angst und Technikfeindlichkeit gef\u00f6rdert werden, und dadurch am Ende wom\u00f6glich tats\u00e4chlich Potenzial f\u00fcr Wohlstand und Besch\u00e4ftigung vergeudet wird. Denn bei aller Unsicherheit d\u00fcrfte Eines gewiss sein: Wie das Kaninchen vor der Schlange zu sitzen oder gar technologischen und strukturellen Wandel abzulehnen, sorgt \u2013 so sind die \u00f6konomischen Gesetzm\u00e4ssigkeiten nun einmal \u2013 daf\u00fcr, dass den Entwertungen an der einen in der Tat kein Mehrwert an anderer Stelle gegenzurechnen ist. Der Erfolg liegt in einer technologieoffenen, auf Innovation und Flexibilit\u00e4t setzenden Herangehensweise \u2013 auf volkswirtschaftlicher, betriebswirtschaftlicher und individueller Ebene.<\/p>\n

Und so eindeutig ebendies ist, so gef\u00e4hrlich ist es, dass in den Unternehmen fast fl\u00e4chendeckend keine proaktive und fundierte Auseinandersetzung mit diesen zukunftsentscheidenden Grunds\u00e4tzen erfolgt. Die Top-F\u00fchrung l\u00e4sst ihre Mitarbeiter mit deren \u00c4ngsten und Fehleinsch\u00e4tzungen allzu oft alleine. Damit macht sie sich mit verantwortlich f\u00fcr eine verbreitete Grundhaltung, die eher erfolgsverhindernd f\u00fcr alle sein wird und \u2013 Stichwort Betriebsr\u00e4te und Gewerkschaften \u2013 alte Gr\u00e4ben wieder aufmacht.<\/p>\n

Conclusio 1.0: Es ist oberste F\u00fchrungsaufgabe, eine differenzierte und konstruktive Befassung mit den Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf die betriebliche Arbeitswelt zu f\u00f6rdern und einzufordern. Dabei sorgen eine m\u00f6glichst offene Diskussion sowie das Einbeziehen des betrieblichen Umfeldes f\u00fcr Glaubw\u00fcrdigkeit und breites Verst\u00e4ndnis.<\/em><\/p>\n

Denkfalle 2.0: Digitale Transformation mit der Giesskanne<\/strong><\/p>\n

\u201eIndustrie 4.0\u201c ist eine grosse, schwere \u00dcberschrift. Das \u201eInternet der Dinge\u201c scheint sich \u00fcber alles hinweg auszubreiten. Digitalisierung und Vernetzung sind scheinbar die neue Luft, die ein erfolgreiches Unternehmen zum Atmen braucht. Wer die Luft nicht hat, erstickt eben, geht Pleite. Doch Vorsicht! Keinen Zweifel kann es daran geben, dass Digitalisierung und Vernetzung grosse Potenziale f\u00fcr Neues darstellen und Alteingesessenes eliminieren werden. Unstrittig ist auch, dass es sich somit die allerwenigsten Unternehmen werden leisten k\u00f6nnen, in diesem Sinne relevante Herausforderungen zu ignorieren. Es ist vielmehr dringend anzuraten, sich ihnen in den Unternehmen intensiv und mit hoher Priorit\u00e4t zu widmen.<\/p>\n

Dabei kommt den Chancen und Risiken neuer Gesch\u00e4ftsmodelle, die sich durch die neuen M\u00f6glichkeiten aufgrund zunehmender Digitalisierung und Vernetzung ergeben, besondere Bedeutung zu. Denn die Erfolgsfaktoren bisheriger Gesch\u00e4ftsmodelle werden auf den Pr\u00fcfstand gestellt, Wertsch\u00f6pfungs-, Leistungs- und Erl\u00f6smodelle sortieren sich zum Teil v\u00f6llig neu, verschwimmen mitunter, die entscheidenden Gr\u00f6ssen liegen pl\u00f6tzlich ausserhalb des eigenen Unternehmens und direkten Einflussbereichs. Neue Akteure sind auf einmal h\u00f6chst relevant oder systemdominierend; nicht die bisherigen Wettbewerber sind die grosse Gefahr, sondern bisherige Kunden, Lieferanten oder gar Branchenfremde. Das Management bzw. die F\u00fchrung bisheriger und neuer Wertsch\u00f6pfung wird damit hochkomplex, und das Verstehen sowie \u2013 falls geboten \u2013 die F\u00e4higkeiten zu radikalem Neukonfigurieren von Gesch\u00e4ftsmodellen geh\u00f6ren zur notwendigen \u00dcberlebensausr\u00fcstung.[ix]<\/a><\/p>\n

Ein zukunftstaugliches Gesch\u00e4ftsmodell ist die Basis f\u00fcr m\u00f6glichen unternehmerischen Erfolg, absolut notwendig. Notwendig, aber nicht hinreichend. Denn Organisation und Technologie m\u00fcssen so innovativ, agil, effizient und effektiv sein, dass welches Gesch\u00e4ft auch immer im Vergleich zu gestern und im Vergleich zu L\u00f6sungen des Wettbewerbs Mehrwert, Zusatznutzen oder knallhart formuliert: Produktivit\u00e4tsgewinne verspricht. Produktivit\u00e4tsgewinne im eigenen Unternehmen (zum Beispiel durch neue Fertigungstechnologien) und Produktivit\u00e4tsgewinne bei den Kunden (durch den Einsatz, den Anwendungsnutzen der Produkte). Dort ist der grosse Hebel durch Digitalisierung und Vernetzung zu suchen.<\/p>\n

Und genau dort sieht es bei n\u00e4herer Betrachtung in letzter Zeit d\u00fcster aus. Relevante Produktivit\u00e4tsgewinne auf gesamtwirtschaftlicher Ebene: Fehlanzeige! Betrachtet man mit dem Maschinen- und Anlagenbau eine erfolgreiche Branche, die in besonderem Masse von \u201eIndustrie 4.0\u201c profitieren kann und die Entwicklung diesbez\u00fcglich durch ihre technologische Integrationsst\u00e4rke wesentlich mitgestaltet: auch hier keine messbaren Produktivit\u00e4tsgewinne in den letzten Jahren \u2013 zumindest wenn man sich die Zahlen ansieht, die \u00fcblicherweise als Indikator ins Feld gef\u00fchrt werden.[x]<\/a><\/p>\n

Nun stellt sich schon die Frage: warten die Produktivit\u00e4tsgewinne tats\u00e4chlich bereits um die Ecke, wie es Barry Eichengreen j\u00fcngst formulierte? Muss man nur noch etwas Geduld haben? Sind die schlechten Werte lediglich der Ausdruck dessen, dass man sich eben in einer Generierungsphase befindet? Wird eben noch ges\u00e4t, demn\u00e4chst dann allerdings die fette Ernte eingefahren? Zweifel erscheinen angebracht! Es ist schon so, dass der Mehrwert der Digitalisierung ganz sicher noch lange nicht voll durchschl\u00e4gt und die Unternehmen sich tendenziell im Umbruch befinden. \u00c4hnlich zu den sp\u00e4ten 1980er Jahren, der Zeit als die Computer massiv auf dem Vormarsch waren, und Robert Solow zun\u00e4chst feststellte \u201eYou can see the computer age everywhere but in the productivity statistics.\u201c[xi]<\/a> Die Produktivit\u00e4tsfortschritte kamen damals dann tats\u00e4chlich ja noch, aber bei weitem nicht im Umfange wie erwartet. Allerdings \u2013 so meine These \u2013 werden die Fr\u00fcchte diesesmal deutlich ungleichm\u00e4ssiger verteilt werden. Wer zu langsam oder unspezifisch ist in seinen Bem\u00fchungen, der wird beim Ernten nicht dabei sein und bleibt auf den Kosten und der sodann ramponierten Wettbewerbsf\u00e4higkeit sitzen.<\/p>\n

Daher ist es den Unternehmen dringend anzuraten, bereits in der jetzigen Umbruchsphase nach geeigneten Indikatoren zu suchen, die den Zustand und Fortschritt des eigenen Unternehmens m\u00f6glichst gut abbilden \u2013 und zwar bezogen auf die Erreichung eines hinreichend scharfen und spezifischen Zielfotos des eigenen Gesch\u00e4fts. Das Fieberthermometer tradierter Produktivit\u00e4tsmessung taugt hierf\u00fcr immer weniger. Zudem kommt es mehr denn je auch auf das Tempo an, denn wie gesagt: es werden nicht alle dabei sein bei der Ernte. Tempo machen heisst f\u00fcr Klarheit, Orientierung und Konsequenz sorgen. Und das ist oberste F\u00fchrungsaufgabe, das ist nicht delegierbar. Und Klarheit, Orientierung und Konsequenz sind gerade dann von existenzieller Wichtigkeit, wenn es um die Frage geht, welche Bereiche des Unternehmens in welcher Weise zu h\u00f6heren Vernetzungs- und Digitalisierungsgraden gebracht werden sollen.<\/p>\n

Und diesbez\u00fcglich kann der Hinweis nicht deutlich genug ausfallen: Digitalisierung und Vernetzung haben keinen Selbstzweck. Im Gegenteil: Digitalisierung und Vernetzung ohne intelligente Zielrichtung erh\u00f6hen den Grad der Komplexit\u00e4t und erzeugen Verwirrung und Handlungsunf\u00e4higkeit. Sabotage durch Digitalisierung und Vernetzung \u2013 das funktioniert! Und es ist be\u00e4ngstigend, was teilweise in den Unternehmen passiert: Man weiss, dass man sich dem Themenkomplex rund um \u201eIndustrie 4.0\u201c, Digitalisierung und Vernetzung stellen muss. Man weiss aber oft nicht, wie man den Elefanten in Scheiben schneiden muss und wie man den konkreten Bezug zur eigenen Wertsch\u00f6pfung und dem Nutzen der eigenen (potenziellen) Kunden herstellt. Und dann \u2013 oft unter dem Motto „Jetzt schaffen wir erst mal die Voraussetzungen intern“ \u2013 werden mit der Giesskanne im Unternehmen Initiativen losgetreten. Auf den Fahnen steht dann meist „Digitale Transformation“. Der ganze Laden wird umgestellt auf digital, ohne dass klar ist, f\u00fcr was! Oft genug ist es bei Licht betrachtet kaum mehr als das sinnlose interne Verbreiten Sozialer Medien, die man in der Vergangenheit \u2013 in der Regel zu Recht \u2013 eher restriktiv gehandhabt hat. Was bringt das tats\u00e4chlich an Produktivit\u00e4tsgewinnen? Steigert das dann die Effizienz, Effektivit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t? In der Regel nicht. Ausser Spesen nichts gewesen! Die Suche nach echtem Mehrwert, nach echtem Nutzen \u2013 das hat der erste Schritt zu sein. Und da sind wir dann wieder bei den Gesch\u00e4ftsmodellen. Und beim F\u00fchren.<\/p>\n

Conclusio 2.0: Digitale Transformation hat zun\u00e4chst einmal keinen Eigenwert, ist Mittel zum Zweck. Nur eine systematische, gesch\u00e4ftsmodellbasierte Identifikation von echtem Zusatznutzen weist den Weg f\u00fcr sinnvolle Digitalisierungsmassnahmen. Letztlich m\u00fcssen die Massnahmen nachweislich die eigene Wettbewerbsf\u00e4higkeit verbessern und die Nachfrage der Kunden sicherstellen bzw. steigern. Digitale Transformation mit der Giesskanne ist eine Beruhigungspille, die nicht lange gut tut. <\/em><\/p>\n

Denkfalle 3.0: Der Komplexit\u00e4t ins Primitive entfliehen<\/strong><\/p>\n

Das mit Denkfalle 2.0 beschriebene \u201eGiesskannen-Ph\u00e4nomen\u201c ist eine besondere Auspr\u00e4gung einer dar\u00fcberliegenden, generellen Gemengelage, die ich einmal \u201eKomplexit\u00e4tsflucht\u201c bezeichnen m\u00f6chte. Es ist im Laufe der Zeit immer schwieriger geworden, den \u00dcberblick zu behalten, als F\u00fchrungskraft Orientierung zu vermitteln. Es sind an und f\u00fcr sich positive Entwicklungen, die dazu gef\u00fchrt haben: Globalisierung, technischer Fortschritt, steigende weltweite Vernetzung \u2013 technisch, wirtschaftlich, politisch und gesellschaftlich \u2013 und auch gesellschaftliche sowie individuelle Emanzipationsbewegungen vielf\u00e4ltigster Art. F\u00fcr sich genommen wohlfahrtssteigernde Entwicklungen. Auf der Kehrseite der Medaille finden sich jedoch jede Menge Effekte von rasant gestiegener Komplexit\u00e4t und Dynamik. Die Welt ist flach, das Tempo hoch, alles h\u00e4ngt irgendwie voneinander ab, das entscheidungs- und handlungsrelevante System ist beliebig gross geworden.<\/p>\n

Klar ist damit nat\u00fcrlich einerseits, dass nur ganzheitliche, dynamische Management-Ans\u00e4tze tauglich sein k\u00f6nnen, f\u00fcr erfolgreiche Orientierung zu sorgen. Es ist sogar so, dass sich gerade in einem solch komplexen und dynamischen Umfeld die St\u00e4rke dieser Ans\u00e4tze zeigt. Andererseits nehmen mit der Zunahme von Einfl\u00fcssen und Alternativen logischerweise auch die Anforderungen an das Management zu, kontextbezogen zu analysieren, interpretieren, entscheiden und f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung zu sorgen. Die Richtigkeit von Entscheidungen, die Effektivit\u00e4t und Effizienz von Umsetzung sind mehr und mehr unscharf und relativ. Der Kontext \u00e4ndert sich permanent \u2013 insofern variieren Ableitungen, Interpretationen und Bedeutungen gerade im relativen Zueinander im Laufe der Zeit. Und dies gilt selbst auf Basis eines tauglichen Denkger\u00fcsts wie beispielsweise dem St. Galler Management-Ansatz bzw. dem Konzept Integriertes Management.[xii]<\/a><\/p>\n

Ebendiese Gemengelage f\u00fchrt zu folgender, geradezu grotesken Situation: Auf der einen Seite sind ganzheitliche, dynamische F\u00fchrungs- und Managementans\u00e4tze erkennbar das Mittel der Wahl, auf der anderen Seite jedoch ist es offenkundig so, dass eben die Zunahme von Komplexit\u00e4t und Dynamik den Markt bereitet f\u00fcr v\u00f6llig ungeeignete L\u00f6sungsangebote, infantile Checklisten, Patentrezepte, sinnlos detaillierte Prozessbeschreibungen oder monokausale Entscheidungs- und Handlungsregeln. Wer sich darauf einl\u00e4sst, greift zu einem s\u00fcssen Gift, denn es ist eine Schein-Flucht aus der Komplexit\u00e4t heraus in eine Klarheit und Einfachheit, die es nicht geben kann. Modelle und Konzepte stellen immer und v\u00f6llig bewusst eine Reduktion von Komplexit\u00e4t dar. Jedoch stets mit dem Ziel, eine taugliches Gedankenkonstrukt zu sein, mit der in der Realit\u00e4t vorhandenen Komplexit\u00e4t bestm\u00f6glich umgehen zu k\u00f6nnen. Keinesfalls darf die Vereinfachung so weit gehen, dass sie den Verst\u00e4ndnis- und M\u00f6glichkeitsraum des Anwenders einschr\u00e4nkt. Doch der Mensch neigt dazu, gerade in Situationen von Umbr\u00fcchen und zunehmender Komplexit\u00e4t auf atavistische Denkmuster zur\u00fcckzufallen, indem er nicht zu Regulierendes noch weiter zu regulieren versucht, sich in Schein-Sicherheiten fl\u00fcchtet oder \u2013 wenn ihm diese Wege verstellt erscheinen \u2013 im Status quo zu verharren droht.[xiii]<\/a><\/p>\n

Wir k\u00f6nnen beobachten, dass dieses Ph\u00e4nomen \u00fcber s\u00e4mtliche Unternehmenstypen und Branchen hinweg in den letzten Jahren mehr oder weniger stetig an Bedeutung gewonnen hat, und die Verunsicherung und obig beschriebene Verhaltensweisen dort besonders ausgepr\u00e4gt sind, wo die Komplexit\u00e4t, Dynamik und Vernetzung am h\u00f6chsten sind. So naheliegend dies auf den ersten Blick erscheinen mag, so gef\u00e4hrlich ist dies auch. Denn der Erfolg unserer Unternehmen auf den Weltm\u00e4rkten zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass Innovationsst\u00e4rke und Komplexit\u00e4tsbeherrschung \u2013 oft technologisch \u2013 in begeisternden Kundennutzen transformiert werden. Das ist bislang unsere Erfolgsformel, und wenn dies unter dem Strich auch zuk\u00fcnftig so bleiben soll, dann muss man sich auch in F\u00fchrungs- und Managementfragen der Komplexit\u00e4t stellen.<\/p>\n

Conclusio 3.0: Es muss der Versuchung widerstanden werden, vermeintlich einfachen Mustern und L\u00f6sungen zu folgen, selbst wenn perverserweise daf\u00fcr gerade mit zunehmender Komplexit\u00e4t und Dynamik ein wachsender Markt vorhanden zu sein scheint. Vielmehr muss es in den Unternehmen darum gehen, das Verst\u00e4ndnis von Komplexit\u00e4t und ganzheitlichen Management-Ans\u00e4tzen sowie die F\u00e4higkeit zu kontextbezogenen Interpretationen zu f\u00f6rdern und auch einzufordern. Man kann der Komplexit\u00e4t nicht aus dem Weg gehen. Sie findet einen immer.<\/em><\/p>\n

Denkfalle 4.0: F\u00fchrung wie gehabt oder gleich ganz abschaffen<\/strong><\/p>\n

Das Ph\u00e4nomen \u201eKomplexit\u00e4tsflucht\u201c gibt schon einen deutlichen Hinweis darauf, was \u201edes Pudels Kern\u201c, was die wesentliche Gr\u00f6sse f\u00fcr Erfolg oder Misserfolg auf dem Weg ins digitale Zeitalter ist: F\u00fchrung! Denn es ist \u2013 um auf die drei bisher genannten Denkfallen abzustellen \u2013 Aufgabe der F\u00fchrung daf\u00fcr zu sorgen, dass \u00c4ngste und Bedenken eben nicht ignoriert sondern proaktiv im Diskurs bearbeitet werden, dass Digitale Transformation eben nicht mit der Giesskanne sondern intelligent betrieben wird und dass steigender Komplexit\u00e4t und Vernetzung eben nicht primitiv sondern vielmehr mit der gebotenen Intelligenz und Dynamik begegnet wird. Das Top-Management eines Unternehmens, die Top-F\u00fchrung ist der Ursprung bzw. massgeblicher Stellhebel f\u00fcr die Anpassungs- und Leistungsf\u00e4higkeit eines unternehmerischen Gesamtsystems. Ebendort liegt die Verantwortung, den normativen und strategischen \u00dcberbau f\u00fcr alles Weitere zu schaffen und dessen G\u00fcltigkeit bzw. Wirksamkeit sicherzustellen \u2013 nun eben im Zeitalter zunehmender Digitalisierung, Dynamik und Vernetzung.[xiv]<\/a><\/p>\n

Nun ist es jedoch so, dass in den Unternehmensleitungen mit Blick auf die Herausforderung \u201eIndustrie 4.0\u201c zwar in der Tat so einiges diskutiert und entschieden wird. Deutlich zu kurz kommt jedoch die konsequente Befassung mit dem Fragenkomplex \u201eWelche neuen Herausforderungen ergeben sich f\u00fcr das Management, das F\u00fchren auf Top-Level in einem solchen Umfeld? Wie f\u00fchrt man eigentlich in zunehmend digitalisierten Welten, die sich noch dazu dadurch auszeichnen, dass ein immer gr\u00f6sser werdender Anteil der zu f\u00fchrenden Personen(gruppen) ausserhalb des direkten Verantwortungsbereichs und ausserhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt?\u201c Nicht dass man pl\u00f6tzlich und unverhofft eine neue Form der F\u00fchrung br\u00e4uchte; seit l\u00e4ngerem funktioniert die klassische F\u00fchrung \u00fcber hierarchische Mechanismen immer weniger. \u201eMehr und mehr m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ausserhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs f\u00fcr Ziele und Orientierung sorgen. Das ist eine schon lange andauernde Entwicklung, die durch \u201eIndustrie 4.0\u201c allerdings eine zus\u00e4tzliche Dynamik erf\u00e4hrt. Vernetzung, Geschwindigkeit, die Gleichzeitigkeit und Wechselwirkung von Ereignissen, Digitalisierung, das Verheiraten unterschiedlicher Technologien und Disziplinen, unternehmens\u00fcbergreifende Kooperationen \u2013 das sind nur einige Begriffe, die jedoch zeigen, dass die Anforderungen an F\u00fchrung steigen. Meinetwegen nennen wir es plakativ F\u00fchrung 4.0\u201c \u2013 S\u00e4tze des sehr erfolgreichen Unternehmers, ehemaligen VDMA-Pr\u00e4sidenten und \u201eIndustrie 4.0\u201c-Pioniers Manfred Wittenstein.[xv]<\/a><\/p>\n

Und es ist tats\u00e4chlich so, die Komplexit\u00e4t von F\u00fchrung ist eine andere geworden. Die Wertsch\u00f6pfung findet verst\u00e4rkt interdisziplin\u00e4r, \u00fcber Abteilungen und Unternehmen hinweg, zunehmend international und interkulturell statt. Die Zeiten zentralistischer, tayloristisch organisierter Wertsch\u00f6pfungsketten sind vorbei, Hierarchien haben vielerorts ihre Kraft verloren. Mehrwert entsteht in intelligenten Wertsch\u00f6pfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren m\u00fcssen. Das Ausrichten von dezentraler Intelligenz und Autonomie auf eine \u00fcbergeordnete Zielsetzung, noch dazu bei einem gr\u00f6sser werdenden Beeinflussungsbereich \u2013 das ist die schwierige Aufgabe, die es zu meistern gilt. Dabei kann es optimale F\u00fchrung nie geben; daf\u00fcr sorgen bereits die sich laufend \u00e4ndernden \u00e4usseren Umst\u00e4nde. Aber ebendiese Tatsache weist auch den Weg, auf dem man sich dem Ideal der optimalen F\u00fchrung stetig versuchen muss zu n\u00e4hern: nicht statisch und zentralistisch sondern anpassungsf\u00e4hig und in Netzwerken, nicht entlang von Berichtslinien sondern \u00fcber Begeisterung und Orientierung, nicht arrogant und selbstsicher sondern kritisch-rationalistisch, achtsam und bescheiden im Popper\u2019schen Sinne \u2013 \u201eMutmassung statt Anmassung\u201c als Devise.[xvi]<\/a> Zudem muss man in seinem Tun \u201einfekti\u00f6s\u201c sein, denn mehr und mehr braucht es Multiplikatoren und \u201eSatelliten\u201c im unternehmerischen Netzwerk; alleine kann niemand f\u00fchren.<\/p>\n

Diese Form von F\u00fchrung ist die einzige M\u00f6glichkeit, die real existierende Zunahme von Vernetzung, Geschwindigkeit und Komplexit\u00e4t in der Unternehmung und den angrenzenden Systemen hinreichend abzubilden. So eindeutig ebendies, so eindeutig auch die Tatsache, dass die Herausforderung weder trivial noch universell ist. Letztlich sind f\u00fcr jedes Unternehmen basierend auf dessen Ressourcenausstattung, Wertsch\u00f6pfungsarchitektur sowie Werte- und Zielesystem Fragen zu beantworten, die unter anderem lauten:<\/p>\n