{"id":43995,"date":"2026-05-26T05:29:03","date_gmt":"2026-05-26T04:29:03","guid":{"rendered":"https:\/\/wirtschaftlichefreiheit.de\/wordpress\/?p=43995"},"modified":"2026-05-26T05:30:31","modified_gmt":"2026-05-26T04:30:31","slug":"sozialer-neid-unternehmenskultur-und-der-unterschiedliche-zugang-zum-homeoffice","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wirtschaftlichefreiheit.de\/wordpress\/?p=43995","title":{"rendered":"Sozialer Neid, Unternehmenskultur und der unterschiedliche Zugang zum Homeoffice"},"content":{"rendered":"\n

Homeoffice kann im Unternehmen zu Konflikten f\u00fchren: Die einen d\u00fcrfen daheim arbeiten, die anderen d\u00fcrfen es nicht. Schnell kommt Neid auf, das Zusammenleben und -wirken im Betrieb ist gest\u00f6rt. Wie reagieren Besch\u00e4ftigte, die kein Recht auf Homeoffice haben? Und werden Gehaltsabstufungen, um dem aufkommenden Neid zu begegnen?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Aufgrund der Reduzierung pers\u00f6nlicher Kontakte in der Covid-19-Pandemie hat das Arbeiten im Homeoffice im Jahr 2020 sprunghaft zugenommen. Diese Ver\u00e4nderung ist mit dem Ende der Pandemie nicht verschwunden und hat enorme Auswirkungen auf unser Zusammenleben am Arbeitsplatz. Die Bertelsmann-Stiftung (2021) f\u00fchrte zu diesem Thema zusammen mit der Ipsos GmbH bereits im Dezember 2020 eine Befragung durch. Dabei zeigte sich, dass die H\u00e4lfte der Erwerbst\u00e4tigen im Homeoffice angab, es gelinge ihnen nicht mehr so gut wie zuvor an den Arbeitspl\u00e4tzen im Betrieb, soziale Kontakte aufrechtzuerhalten (vgl. zu diesem Thema auch Neumann (2024)). Eine zunehmende Entfremdung innerhalb der Belegschaft und eine Verh\u00e4rtung von Fronten bei Konflikten unter den Besch\u00e4ftigten sei den Studienergebnissen zufolge zu bef\u00fcrchten, da sich die Besch\u00e4ftigten erstens seltener begegnen und zweitens wegen unterschiedlichen Zugangs zum Homeoffice sozialer Neid aufkommen k\u00f6nne.<\/p>\n\n\n\n

Doch ist dem so? Wie reagieren die Besch\u00e4ftigten, wenn sie unterschiedliche M\u00f6glichkeiten haben, Homeoffice wahrzunehmen?<\/p>\n\n\n\n

Es liegt zwar nahe, dass Konflikte unter den Besch\u00e4ftigten vorprogrammiert sind, wenn innerhalb Belegschaft ein unterschiedlicher Zugang zum Homeoffice gew\u00e4hrt wird. Eine solche ungleiche Behandlung erzeugt bei den Besch\u00e4ftigten schlie\u00dflich ein Gef\u00fchl von Ungerechtigkeit. Doch sind die Konsequenzen empfundener Ungleichbehandlung am Arbeitsplatz keinesfalls so einfach zu verallgemeinern.<\/p>\n\n\n\n

Welche Konsequenzen die Empfindung von Ungleichheit im Job hervorrufen kann, hat der amerikanische Psychologe John Stacey Adams, auf den die Equity-Theorie zur\u00fcckgeht, bereits 1965 in seiner Publikation \u201eInequity in Social Exchange\u201c herausgearbeitet. Menschen gehen laut Adams in ihren sozialen Beziehungen von fairen Gegenleistungen f\u00fcr einen ihrerseits erbrachten Einsatz aus. Die Wahrnehmung fehlender Fairness erzeugt daher innere Spannungen, welche motivierend darauf wirken, das Gef\u00fchl, unfair behandelt zu werden, zu beseitigen oder zu reduzieren. In diesem Zusammenhang definiert Adams Ungleichheit als eine Situation am Arbeitsplatz, in der das wahrgenommene Verh\u00e4ltnis von Leistung und Gegenleistung eines Besch\u00e4ftigten nicht mit dem seiner Vergleichsperson \u00fcbereinstimmt. Eine solche Ungleichheit wird als ungerecht wahrgenommen, wenn die Arbeit der Vergleichsperson als gleichwertig betrachtet wird. Adams (1965) er\u00f6rtert mehrere M\u00f6glichkeiten, wie eine Person auf eine solche wahrgenommene Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz reagieren kann<\/strong>. Sechs von ihm beschriebene Reaktionsm\u00f6glichkeiten werden im Folgenden kurz vorgestellt und jeweils auf potenzielle Konflikte im Zusammenhang mit ungleich verteilten Homeoffice-M\u00f6glichkeiten \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n

1. Die Person reduziert ihren Input: <\/em>Besch\u00e4ftigte k\u00f6nnen auf wahrgenommene Ungleichheit reagieren, indem sie ihre Leistungen am Arbeitsplatz ver\u00e4ndern, um subjektiv ein Gef\u00fchl des Gleichgewichts zu erreichen. Der Arbeitnehmer kann seine Anstrengungen oder die Qualit\u00e4t seiner Arbeit verringern und auf diese Weise Leistung und Gegenleistung wieder in \u00dcbereinstimmung bringen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ein Besch\u00e4ftigter, der vor Ort arbeiten muss und dies als ungerecht empfindet, weil ein Kollege die gleiche Arbeit im Homeoffice ausf\u00fchren darf, k\u00f6nnte eventuell l\u00e4ngere oder h\u00e4ufigere Raucher- oder Ruhepausen einlegen, sein Engagement bei der Arbeit verringern und sich bei der Bearbeitung der Aufgaben weniger anstrengen.<\/p>\n\n\n\n

2. Die Person sorgt f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung der Gegenleistung:<\/em> Arbeitnehmer k\u00f6nnen zweitens versuchen, die Gegenleistung zu ver\u00e4ndern, wenn sie eine Ungerechtigkeit empfinden. Eine m\u00f6gliche Vorgehensweise ist folglich die Forderung nach einer Lohnerh\u00f6hung. Zur Gegenleistung des Arbeitgebers geh\u00f6rt jedoch mehr als nur die Entlohnung: Auch der soziale Status des Besch\u00e4ftigten ist ein wesentliches Element der Gegenleistung in einer Arbeitsbeziehung. Die Gegenleistung l\u00e4sst sich folglich ebenfalls erh\u00f6hen, indem man andere mit einem h\u00f6heren Status verbundene Vorteile anstrebt.<\/p>\n\n\n\n

Im Hinblick auf Konflikte im Zusammenhang mit unterschiedlich gew\u00e4hrten Homeoffice-M\u00f6glichkeiten bedeutet dies, dass ein Besch\u00e4ftigter, der vor Ort im Unternehmen arbeiten muss, eine Gehaltserh\u00f6hung fordern oder beispielsweise auch versuchen kann, eine h\u00f6herrangige Position bzw. Berufsbezeichnung durchzusetzen, um die eigene Zufriedenheit \u00fcber den beruflichen Status zu erh\u00f6hen.<\/p>\n\n\n\n

3. Die Person verzerrt ihre Leistung und die erhaltene Gegenleistung kognitiv: <\/em>Eine dritte M\u00f6glichkeit, mit Ungerechtigkeit umzugehen, besteht darin, die Wahrnehmung der eigenen Beitr\u00e4ge und\/oder Ergebnisse mental zu verzerren. Das beobachtbare Verhalten und der tats\u00e4chliche Arbeitsbeitrag k\u00f6nnen dabei unver\u00e4ndert bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Ein Besch\u00e4ftigter k\u00f6nnte die \u00c4hnlichkeiten zwischen seiner Arbeit und der T\u00e4tigkeit von Besch\u00e4ftigten im Homeoffice herunterspielen und sich damit selbst rechtfertigen, warum seine Anwesenheit im B\u00fcro notwendig sei. Auch kann er umgekehrt den Beitrag und die Bedeutung derjenigen, die im Homeoffice arbeiten, herabsetzen oder die Vorteile der Arbeit vor Ort \u00fcbertreiben, um die empfundene Ungerechtigkeit f\u00fcr sich selbst abzumildern. Eine solche kognitive Verzerrung bei den Besch\u00e4ftigten, die vor Ort arbeiten, f\u00fchrt jedoch zu dem Problem, dass sich auch aufgrund der Gespr\u00e4che untereinander bei denen, die nicht im Homeoffice arbeiten d\u00fcrfen, die Meinung durchsetzt, dass Arbeit im Betrieb als produktiver und h\u00f6herwertiger anzusehen ist als Arbeit im Homeoffice. Die Auffassung, im Homeoffice werde gar nicht richtig gearbeitet, k\u00f6nnte sich zu einem festen Glaubenssatz der Kollegen entwickeln, die im Betrieb arbeiten m\u00fcssen. Dies f\u00fchrt zu Konflikten in der Belegschaft und kann den Betriebsfrieden bedrohen.<\/p>\n\n\n\n

4. Die Person verl\u00e4sst das Berufsfeld: <\/em>Eine wahrgenommene Ungerechtigkeit kann auch dazu f\u00fchren, dass eine Person ihre Stelle k\u00fcndigt, in eine andere Abteilung wechselt, ihre Abwesenheitszeiten erh\u00f6ht oder im Extremfall das Berufsfeld komplett verl\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n

Ein Bauarbeiter auf der Baustelle, der Vergleichspersonen mit \u00e4hnlichen Qualifikationen kennt, die die M\u00f6glichkeit haben, im Homeoffice zu arbeiten, und sich unterbewertet oder \u00fcberlastet f\u00fchlt, k\u00f6nnte im Extremfall seinen Job k\u00fcndigen, um eine Besch\u00e4ftigung in einer anderen Branche zu suchen, in der er glaubt, fairer behandelt zu werden. Sollte dies zu einem h\u00e4ufig vorkommenden Ph\u00e4nomen werden, k\u00f6nnte es zu einem Mangel an Arbeitskr\u00e4ften f\u00fchren, die in den Betrieben vor Ort arbeiten m\u00fcssen. Aber auch weniger extreme Reaktionen k\u00f6nnen ein Unternehmen schnell vor Probleme stellen, weil sie alle damit verbunden sind, den Arbeitseinsatz vor Ort zu reduzieren. F\u00fcr kommende Generationen wird zudem die Wahl eines Berufsfeldes, in dem Homeoffice \u00fcblich ist, attraktiver.<\/p>\n\n\n\n

5. Die Person nimmt Einfluss auf ihre Vergleichsperson:<\/em> Der Arbeitnehmer kann auch versuchen, die Gleichheit wiederherzustellen, indem er gegen die Person, mit der er sich vergleicht, vorgeht. Dies kann zum einen bedeuten, dass die Beitr\u00e4ge oder Ergebnisse der Vergleichsperson kognitiv verzerrt werden. Zum anderen kann es dazu f\u00fchren, dass versucht wird, die Arbeitsergebnisse von Kollegen im Homeoffice tats\u00e4chlich auf negative Weise zu ver\u00e4ndern, was im Extremfall die Vergleichsperson dazu bringen kann, den Job zu k\u00fcndigen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Arbeitnehmer, der vor Ort arbeitet, k\u00f6nnte seinen Kollegen, der im Homeoffice am selben Projekt arbeitet, etwa dazu dr\u00e4ngen, die m\u00fchsameren oder anstrengenderen Aufgaben zu \u00fcbernehmen. Adams (1965) weist darauf hin, dass es f\u00fcr den Besch\u00e4ftigten vor Ort zudem m\u00f6glich sein k\u00f6nnte, den Kollegen dazu zu bringen, seinen Arbeitseinsatz zu verringern. Dies l\u00e4sst sich zum Beispiel bewerkstelligen, indem E-Mails nicht sofort beantwortet werden, die Kommunikation verschleppt und so f\u00fcr Leerlauf beim Besch\u00e4ftigten im Homeoffice gesorgt wird.<\/p>\n\n\n\n

6. Die Person \u00e4ndert ihr Vergleichssubjekt: <\/em>Wenn der Besch\u00e4ftigte und seine Vergleichsperson nicht in einem direkten Austausch stehen, kann er die Vergleichsperson wechseln, um mit dem Gef\u00fchl der Ungleichheit umzugehen. Diese Reaktion ist jedoch aufgrund des Ankereffekts unwahrscheinlich, da sich Vergleichsobjekte \u00fcber die Zeit verfestigen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund des Vergleichs mit Besch\u00e4ftigten im Homeoffice untersch\u00e4tzt f\u00fchlt, kann seine Vergleichsgruppe auf andere Mitarbeiter am gleichen Standort oder auf Personen in \u00e4hnlichen Positionen in anderen Unternehmen verlagern. Sollte dies geschehen, besteht f\u00fcr das Unternehmen die Gefahr, dass er den Betrieb wechselt, weil er f\u00fcr den Vergleich mit Mitarbeitern in anderen Unternehmen zus\u00e4tzliche Informationen beschaffen muss, durch die er von der Vorteilhaftigkeit eines Wechsels erf\u00e4hrt.<\/p>\n\n\n\n

Alle diese sechs Reaktionen bringen f\u00fcr das Unternehmen Probleme mit sich: Es droht eine Verringerung der Produktivit\u00e4t, es droht eine Abwanderung von Besch\u00e4ftigten und es drohen soziale Konflikte im Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

Die \u00f6konomisch gesehen naheliegendste M\u00f6glichkeit, einem solchen Gef\u00fchl fehlender Fairness zu begegnen, besteht darin, L\u00f6hne und Geh\u00e4lter zu differenzieren und den Personen, die vor Ort arbeiten, h\u00f6here L\u00f6hne zu zahlen. Mehrere Studien weisen darauf hin, dass der Wunsch nach Homeoffice so ausgepr\u00e4gt ist, dass Arbeitnehmer bereit sind, selbst Gehaltsverluste hinzunehmen, um nicht im Betrieb arbeiten zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Gehaltsverluste f\u00fcr Homeoffice?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine dieser Studien stammt von Mas und Pallais (2017). Sie konzentriert sich auf ein Feldexperiment, mit dem untersucht wurde, wie Arbeitnehmer verschiedene alternative Arbeitsmodelle im Vergleich zu traditionellen Besch\u00e4ftigungsmodellen bewerten. Das Experiment umfasste einen gro\u00df angelegten, \u00fcberwachten Rekrutierungsprozess zur Einstellung von Mitarbeitern f\u00fcr ein nationales Callcenter. Auf einer gro\u00dfen Online-Jobb\u00f6rse in 68 Ballungsr\u00e4umen der USA wurden Stellenanzeigen ver\u00f6ffentlicht, in denen die Stelle und ihre Anforderungen beschrieben wurden, ohne Angaben zum Zeitplan oder Arbeitsort zu machen. Ein zentraler Bestandteil des Bewerbungsverfahrens war ein Discrete-Choice-Experiment: Den Bewerbern wurden zwei Stellenbeschreibungen vorgelegt und sie wurden gebeten, ihre bevorzugte Option zu w\u00e4hlen. Bei einer Option handelte es sich um eine Ausgangsposition mit einer traditionellen 40-Stunden-Stelle, die von Montag bis Freitag von 9 bis 17 Uhr besetzt sein sollte. Die zweite Option beinhaltete eine zuf\u00e4llig ausgew\u00e4hlte alternative Arbeitsregelung, z. B. flexible Zeiteinteilung, die M\u00f6glichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, oder die Entscheidungsfreiheit des Arbeitgebers hinsichtlich der Einteilung der Arbeitszeit.<\/p>\n\n\n\n

Es stellte sich heraus, dass die Option mit der M\u00f6glichkeit, die Arbeit von zu Hause aus zu erledigen die w\u00fcnschenswerteste war. Im Durchschnitt zeigten die Arbeitssuchenden die Bereitschaft, f\u00fcr die M\u00f6glichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, auf acht Prozent ihres Gehalts zu verzichten. Ein Viertel der Bewerber erkl\u00e4rte sich sogar bereit, auf mindestens 14 Prozent ihres Gehalts zu verzichten. Rund 20 Prozent der Bewerber zogen es hingegen vor, ausschlie\u00dflich vor Ort zu arbeiten, selbst wenn es keinen Gehaltsunterschied gab. Bemerkenswert ist, dass fast kein Arbeitnehmer eine so starke Pr\u00e4ferenz f\u00fcr die Arbeit vor Ort hatte, dass er bereit gewesen w\u00e4re, daf\u00fcr ein geringeres Gehalt zu akzeptieren.<\/p>\n\n\n\n

Bartik et al. (2023) stellen auf Grundlage einer in Nordamerika durchgef\u00fchrten Umfrage fest, dass 21?Prozent der Arbeitnehmer bereit w\u00e4ren, auf 10?Prozent ihres Gehalts zu verzichten, um nicht vor Ort arbeiten zu m\u00fcssen. Eine Studie von Cullen, Pakzad-Hurson und Perez-Truglia (2025), die sich auf US-amerikanische Tech-Angestellte konzentriert, berichtet ebenfalls, dass viele Arbeitnehmer lieber aus der Ferne als pers\u00f6nlich vor Ort arbeiten w\u00fcrden. Ihrer Analyse zufolge waren die Befragten sogar bereit, im Durchschnitt 27,8?Prozent ihres Gehalts f\u00fcr die M\u00f6glichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, aufzugeben.<\/p>\n\n\n\n

Mas und Pallais (2017) zeigen, dass Frauen im Vergleich zu M\u00e4nnern insgesamt eine ausgepr\u00e4gtere Pr\u00e4ferenz f\u00fcr flexible Arbeitsregelungen haben. Insbesondere Frauen mit kleinen Kindern legen in der Regel deutlich mehr Wert darauf, von zu Hause aus zu arbeiten und unvorhersehbare Arbeitszeiten zu vermeiden. Sie zeigen au\u00dferdem eine gr\u00f6\u00dfere Bereitschaft, f\u00fcr kombinierte flexible Arbeitsregelungen auf einen Teil ihres Lohns zu verzichten, lehnen jedoch Flexibilit\u00e4tsanforderungen des Arbeitgebers doppelt so h\u00e4ufig ab wie M\u00e4nner. Wenig \u00fcberraschend ist, dass Frauen mit kleinen Kindern laut der Studie sogar bereit sind, auf fast 40 Prozent ihres Gehalts zu verzichten, um Arbeitspl\u00e4tze mit unregelm\u00e4\u00dfigen Arbeitszeiten zu vermeiden – eine Pr\u00e4ferenz, die von M\u00e4nnern mit kleinen Kindern nicht geteilt wird.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4ngst ist auch in Deutschland Homeoffice zu einer zentralen Forderung vieler Besch\u00e4ftigter bei Verhandlungen um einen Arbeitsvertrag geworden. Insbesondere bestimmte Gruppen am Arbeitsmarkt lassen einen Verzicht auf Homeoffice-M\u00f6glichkeiten bei der Jobsuche kaum noch durch anderweitige Kompensationen zu. Dies ist von den Unternehmern zu ber\u00fccksichtigen, insbesondere dann, wenn Besch\u00e4ftigten, die sich untereinander vergleichen, ein unterschiedlicher Zugang zum Homeoffice gew\u00e4hrt wird. Weil Homeoffice unter den Besch\u00e4ftigten als die h\u00f6herwertige Alternative gilt, m\u00fcssen Besch\u00e4ftigte, denen kein Homeoffice gew\u00e4hrt werden kann, anderweitig kompensiert werden, um negative Konsequenzen f\u00fcr das Unternehmen und die Belegschaft zu vermeiden. Wenn die Gewerkschaften fordern, dass Homeoffice nicht zu Nachteilen f\u00fchren darf, sind sie auf dem falschen Weg.<\/p>\n\n\n\n

Adams, J. S. (1965): Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology<\/em>, 2<\/em>(1), 267\u2013299. https:\/\/doi.org\/10.1016\/S0065-2601(08)60108-2.<\/p>\n\n\n\n

Bartik, A., Cullen, Z., Glaeser, E., Luca, M., & Stanton, C. (2023): The rise of remote work: Evidence on productivity and preferences from firm and worker surveys<\/em> (Working Paper No. 20-138). Harvard Business School.<\/p>\n\n\n\n

Bertelsmann-Stiftung (2021): Home-Office und Unternehmenskultur<\/em>, URL: https:\/\/www.bertelsmann-stiftung.de\/de\/unsere-projekte\/fuehrungsdialoge\/projektnachrichten\/home-office-und-unternehmenskultur, Zugriff: 24.06.2024.<\/p>\n\n\n\n

Cullen, Z. B., Pakzad-Hurson, B., & Perez-Truglia, R. (2025). Home sweet home: How much do employees value remote work? (NBER Working Paper No. 33383). National Bureau of Economic Research. http:\/\/www.nber.org\/papers\/w33383.<\/p>\n\n\n\n

Mas, A., & Pallais, A. (2017): Valuing Alternative Work Arrangements. American Economic Review<\/em>, 107<\/em>(12), 3722\u20133759. https:\/\/doi.org\/10.1257\/aer.20161500<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Neumann, M. (2024): Allein auf dem Flur: Der Einfluss von Homeoffice auf das Sozialkapital von Unternehmen und Gesellschaft, in: Jan\u00dfen, S., et al. (Hrsg.): Jahresband 2024 des Fachbereichs Wirtschaft<\/em>, Berlin: LIT Verlag, S. 257-274.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Homeoffice kann im Unternehmen zu Konflikten f\u00fchren: Die einen d\u00fcrfen daheim arbeiten, die anderen d\u00fcrfen es nicht. Schnell kommt Neid auf, das Zusammenleben und -wirken im Betrieb ist gest\u00f6rt. Wie reagieren Besch\u00e4ftigte, die kein Recht auf Homeoffice haben? 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