\u00dcber 600 neue Genossenschaften wurden in den vergangenen drei Jahren in Deutschland gegr\u00fcndet, eine bemerkenswerte Entwicklung nach vielen Jahren einer kontinuierlichen Abnahme der Anzahl bestehender Genossenschaften. Was unterscheidet eigentlich den ShareholderValue von Genossenschaften, ihr Wert f\u00fcr die Eigent\u00fcmer, von jenem f\u00fcr b\u00f6rsennotierte Aktiengesellschaften?<\/p>\n
<\/p>\n
Genossenschaftliche Gr\u00fcndungen<\/strong><\/p>\n Zahlreiche Neugr\u00fcndungen fanden nicht in den traditionell genossenschaftlich organisierten Branchen statt, wie dem Wohnungswesen, der Finanzwirtschaft, dem Handel sowie der Landwirtschaft. Eine Klammer besteht vielmehr darin, dass es sich um expandierende und zukunftsorientierte Wirtschaftssektoren handelt. Genossenschaften werden heute in der Energiewirtschaft, der Gesundheitswirtschaft, f\u00fcr IT und Technologieprojekte, f\u00fcr die Produktion unternehmensnaher und pers\u00f6nlicher Dienstleistungen, f\u00fcr Aktivit\u00e4ten von Freiberuflern, aber auch im Handwerk und zur Erf\u00fcllung ehemals kommunal oder staatlich organisierter Aufgaben gegr\u00fcndet. Es ist also zu einer st\u00e4rkeren Ausdifferenzierung der genossenschaftlichen \u00d6konomie gekommen.<\/p>\n Gemeinsame Organisation von Wertsch\u00f6pfungsketten<\/strong><\/p>\n F\u00fcr Genossenschaften entscheiden sich Gr\u00fcnder heute, um neue M\u00e4rkte und Wertsch\u00f6pfungsketten zu organisieren und zu strukturieren. Dies gilt vor allem in Bereichen, aus denen sich der Staat, oft die Kommunen, zur\u00fcckzieht und die neu zu organisieren sind (z. B. Infrastruktur, Entsorgung, Postdienste, Sport- und Freizeiteinrichtungen) sowie f\u00fcr v\u00f6llig neue Probleml\u00f6sungen, wie z. B. die Organisation und Verwaltung von Internet-Adressen durch Provider.<\/p>\n Zweitens geht es um die Organisation und Abwicklung von Projekten, die wirtschaftliche Gr\u00f6\u00dfe und den Zugang zu komplement\u00e4ren Kernkompetenzen erfordern. Wenn Unternehmen dabei ihre Selbst\u00e4ndigkeit sowie Einfluss- und Kontrollm\u00f6glichkeiten keinesfalls zur Disposition stellen, jedoch Zugang zu gr\u00f6\u00dferen und komplexeren Projektauftr\u00e4gen bekommen wollen, bietet sich die genossenschaftliche Kooperation an. Beispiele daf\u00fcr sind Handwerker- oder Beratergenossenschaften. So wurde k\u00fcrzlich in Hannover eine neue Kommunikationsgenossenschaft gegr\u00fcndet und im Rahmen eines StartUp-Impuls-Wettbewerbes ausgezeichnet. Ihre Zielsetzung besteht darin, ihren Kunden umfassende und konsistente Kommunikationskonzepte aus einer Hand anzubieten, die diesen eine stimmige Corporate Identity erm\u00f6glicht. Die Eigent\u00fcmer der Genossenschaft sind Unternehmen, die sich auf einzelne \u2013 f\u00fcr die Aufgabenstellung komplement\u00e4re \u2013 Dienstleistungen spezialisiert haben, z. B. Corporate Design, Webentwicklung, Film, Interior Design, Marketing, Public Relations, Eventmanagement, Coaching, Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung etc.<\/p>\n Kooperatives Outsourcing<\/strong><\/p>\n Drittens bewerkstelligen Genossenschaften die Auslagerung und gemeinsame Organisation von Dienstleistungen und Produkten im Sinne eines kooperativen Outsourcings. Dabei kann es um den Einkauf oder die Vermarktung von Produkten, den Aufbau einer Marke, die Organisation von Beratungs- und Ausbildungsdienstleistungen, die Interessenvertretung in der Politik, aber auch die Entwicklung und Erstellung von IT-Dienstleistungen gehen. So sind in den vergangenen Jahren zahlreiche IT-Genossenschaften entstanden. Es geht aber auch um Aktivit\u00e4ten in anderen Bereichen. So ist in Berlin seit 2007 die Berlin Music Commission eG t\u00e4tig, die f\u00fcr ihre Eigent\u00fcmer \u2013 u.a. Veranstalter, Tontr\u00e4gerunternehmen, Musikverlage, Agenturen, Softwarehersteller \u2013 ein umfangreiches B\u00fcndel an Leistungen anbietet, die sich bei weitem nicht in der Organisation von Musikevents ersch\u00f6pft. Eine wichtige Zielsetzung besteht vielmehr darin, die Musik aus Berlin als Marke effektiv nach au\u00dfen zu positionieren.<\/p>\n Vertrauensg\u00fcter<\/strong><\/p>\n Viertens werden Genossenschaften gegr\u00fcndet, um die Produktion von Vertrauensg\u00fctern und wissensbasierten Leistungen zu organisieren. In diesen Bereich sind Genossenschaften einzuordnen, die Gesundheits- und Pflegedienstleistungen sowie Aus- und Weiterbildungsangebote organisieren. Auch die genossenschaftliche Institutionalisierung integrierter Versorgungsnetzwerke, die zunehmend Bedeutung in der Gesundheitswirtschaft gewinnen, ist hier zu nennen.<\/p>\n F\u00fcnftens hat sich herausgestellt, dass genossenschaftliche Kooperationen vereinbart werden, um Unabh\u00e4ngigkeit von dominanten Anbietern zu erzielen, um mehr Transparenz \u00fcber Konditionen und Wertsch\u00f6pfungsprozesse zu erhalten sowie um Kontrollm\u00f6glichkeiten zu gewinnen oder zu erhalten. Als Beispiele daf\u00fcr k\u00f6nnen viele der neu gegr\u00fcndeten Genossenschaften zur Energieerzeugung und -versorgung angef\u00fchrt werden, z. B. Bioenergie- oder Photovoltaikgenossenschaften. Sechstens sind Gr\u00fcndungen zu nennen, die das Fehlen eines lokalen Angebots kompensieren sollen, z. B. in der Nahversorgung. So sind in den vergangenen Jahren mehrere genossenschaftlich organisierte Dorfl\u00e4den entstanden. In diese Kategorie fallen auch Genossenschaftsgr\u00fcndungen, die im Zusammenhang mit dem Erwerb von mittelst\u00e4ndischen Unternehmen oder einzelnen Teilen davon durch Mitarbeiter oder Manager erfolgen.<\/p>\n Genossenschaftliche Governance<\/strong><\/p>\n Die Aufgabe dieses Beitrags besteht nicht darin, alle Elemente der genossenschaftlichen Governance aufzuzeigen und Vergleiche mit anderen Unternehmens- und Kooperationsformen anzustellen. Es geht vielmehr darum, die Besonderheit der strategischen Orientierung herauszuarbeiten, die ein wesentliches Governancemerkmal darstellt. Weshalb gr\u00fcnden Unternehmen, manche von ihnen Einzelunternehmen, oder Personen Genossenschaften? Was haben sie davon? Was steht hinter dem gesetzlich normierten Zweck von Genossenschaften, ihre Mitglieder zu f\u00f6rdern? Dies ist die Frage nach dem MemberValue, dem Wert der Genossenschaft f\u00fcr ihre Eigent\u00fcmer, also einem ShareholderValue.<\/p>\n Genossenschaftlicher MemberValue<\/strong><\/p>\n Eine Genossenschaft ist das gemeinsame Unternehmen ihrer Mitglieder\/Eigent\u00fcmer, also ein Joint Venture mit genau definiertem Gesch\u00e4ftszweck. Die Besonderheit besteht darin, dass die Eigent\u00fcmer auch die Kunden oder Lieferanten der Genossenschaft sind. Dies gilt es zu betonen. Nicht ein Investment von Eigent\u00fcmern steht im Vordergrund, sonder eine Leistungsbeziehung. Entscheidungen und Aktivit\u00e4ten der Genossenschaft haben daran ausgerichtet zu werden, ob sie Werte f\u00fcr ihre Eigent\u00fcmer schaffen. Solche Werte entstehen \u00fcber mehrere Kan\u00e4le.<\/p>\n Leistungen, Dividenden, Investitionen<\/strong><\/p>\n Erstens und im Kern bilden sich Werte f\u00fcr die Mitglieder aus den Leistungsbeziehungen mit der Genossenschaft heraus, die einen gesicherten Bezug, wettbewerbsf\u00e4hige Konditionen und festgelegte Qualit\u00e4tsstandards enthalten. Die gemeinsame Organisation dieser Leistungen ist sowohl der eigenen Produktion als auch Markttransaktionen \u00fcberlegen. Diese Kooperationsvorteile bringt der \u201eunmittelbare MemberValue\u201c zum Ausdruck. Zweitens entstehen Werte f\u00fcr die Mitglieder aus ihrer Eigent\u00fcmer- und Unternehmerfunktion. Diese entsprechen vor allem der Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals, k\u00f6nnen also als Rendite interpretiert werden. Sp\u00fcrbar werden sie vor allem \u00fcber Dividenden, aber auch durch die Nutzung von Entscheidungs- und Verf\u00fcgungsrechten. Es handelt sich dabei um den \u201emittelbaren MemberValue\u201c. Drittens entstehen Werte aus Investitionen, die zuk\u00fcnftige Kooperationsrenten sicherstellen sollen. Dies sind etwa R\u00fccklagen f\u00fcr Modernisierungsinvestitionen oder f\u00fcr Markterschlie\u00dfungen. Dazu z\u00e4hlt aber auch der Aufbau von Sozialkapital sowie Qualit\u00e4tsverbesserungen von Humankapital. Die Klammer f\u00fcr den \u201enachhaltigen MemberValue\u201c sind Investitionen in Infrastrukturen, Strategien und Prozesse. Er kann daher als Optionsnutzen der genossenschaftlichen Zusammenarbeit verstanden werden.<\/p>\n Rendite: Nur ein Element<\/strong><\/p>\n Die drei Wertkomponenten ergeben insgesamt den genossen-schaftlichen Eigent\u00fcmerwert, also den genossenschaftlichen ShareholderValue. Die Verwendung seiner Komponenten ist in statischer und dynamischer Hinsicht interdependent. Es kann also von den Mitgliedern nicht mehr in Anspruch genommen werden als gemeinsam erwirtschaftet wurde. Werden die Wertkomponenten etwa mit jenen bei b\u00f6rsennotierten Aktiengesellschaften verglichen, steht bei diesen der mittelbare Wert (Dividende, Rendite) im Vordergrund, w\u00e4hrend der unmittelbare Wert, der aus der Leistungsbeziehung stammt, und der nachhaltige Wert, der mit den Investitionen korrespondiert, nur insofern Bedeutung gewinnen, als sie die Rendite beeinflussen. In kurzfristiger Hinsicht ist die Wirkungsrichtung meist eine negative. Die grundlegend unterschiedliche Bedeutung bringt die Leistungsbeziehung in der Genossenschaft und die Kapitalbeziehung in der Aktiengesellschaft zum Ausdruck.<\/p>\n Langfristige Orientierung<\/strong><\/p>\n Die genossenschaftliche MemberValue-Orientierung entspricht einer ShareholderValue-Strategie, also einer Eigent\u00fcmerorientierung, unterliegt jedoch nicht deren Gefahren einer Kurzfristigkeit und Kurzsichtigkeit. Dies gelingt, weil Genossenschaftsanteile nicht auf dem Finanzmarkt gehandelt werden. So werden \u00dcberreaktionen, verzerrte Bewertungen, Informationsasymmetrien und eine kurzfristige Orientierung auf dem Markt f\u00fcr Eigenkapital nicht in die unternehmerischen Entscheidungen \u00fcbertragen. Vor diesem Hintergrund kann der genossenschaftliche MemberValue als ein \u201esympathischer ShareholderValue\u201c eingesch\u00e4tzt werden. Allerdings steht der Finanzmarkt auch nicht f\u00fcr die Beschaffung von Eigenkapital zur Verf\u00fcgung, was h\u00e4ufig als Schw\u00e4che von Genossenschaften eingesch\u00e4tzt wird.<\/p>\n Diese Einsch\u00e4tzung gilt es hingegen ebenso zu relativieren wie die wohlfeile Behauptung, dass sich Genossenschaften und ihre Vorst\u00e4nde strukturell einer Disziplinierung durch Marktkr\u00e4fte entziehen k\u00f6nnten. Immer dann wenn die Gewinne nicht ausreichen und die Mitglieder nicht in der Lage oder nicht willens sind, ausreichend Eigenkapital zur Verf\u00fcgung zu stellen, ist auch f\u00fcr Genossenschaften die Finanzierungsfrage zu stellen. Selbstverst\u00e4ndlich bewerten auch Fremdkapitalgeber, etwa die Banken, die Unternehmensperformance, worin ein Disziplinierungsmechanismus besteht. Zus\u00e4tzlich erfolgt eine Disziplinierung \u00fcber den Wettbewerb mit ShareholderValue-orientierten Unternehmen auf den Beschaffungs-, Absatz- und Arbeitsm\u00e4rkten.<\/p>\n