Nicht nur die gro\u00dfen Konzerne in der Automobil- und in der Pharmaindustrie oder in der Luftfahrt vereinbaren Netzwerke und Allianzen. L\u00e4ngst haben sich kooperative Strategien auch in der mittelst\u00e4ndischen Wirtschaft verbreitet und durchgesetzt. EU-weit arbeiten heute fast zwei Drittel aller mittelst\u00e4ndischen Unternehmen mit mindestens einem Partner enger zusammen, mit dem fr\u00fcher Transaktionen \u00fcber M\u00e4rkte abgewickelt wurden.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Kooperative \u00d6konomie<\/strong><\/p>\n Unterschiedlichste Formen nehmen solche Allianzen, Partnerschaften oder Netzwerke an. Zugrunde liegen ihnen Kooperationsvertr\u00e4ge, die implizit oder formell sein k\u00f6nnen, manchmal durch Kapitalbeteiligungen\u00c2\u00a0 erg\u00e4nzt werden oder es werden Joint Ventures gegr\u00fcndet. Man kann von einer Epoche der Kooperationen sprechen, von der Entwicklung in eine \u201eKooperative \u00d6konomie\u201c. Dabei ist es nicht so, dass pl\u00f6tzlich der Wettbewerb seine Bedeutung verloren h\u00e4tte. Ebenso ist nicht eine Welle des Altruismus \u00fcber die Unternehmen gekommen.<\/p>\n Die Zusammenarbeit folgt schlicht einem \u00f6konomischen Kalk\u00fcl: K\u00f6nnen mit einer Kooperation unternehmerische Ziele besser erreicht werden als alleine, liegt eine solche nahe, freilich nur dann, wenn die Ber\u00fccksichtigung von Kosten und Risiken, die mit einer Kooperation verbunden sind, immer noch einen positiven Nettosaldo ergibt: Wirtschaftliche Ergebnisse, die alternativ nicht erreicht werden k\u00f6nnten. Dabei geht es bisweilen sogar um die Sicherstellung der wirtschaftlichen Existenz. Gesamtwirtschaftlich kann durch Kooperationen immer dann der Unternehmenswettbewerb sogar gef\u00f6rdert oder erhalten werden, wenn auf diese Weise ein Marktaustritt von Unternehmen\u00c2\u00a0 verhindert wird. Zunehmend wird der Wettbewerb zwischen Unternehmen heute abgel\u00f6st durch die Konkurrenz zwischen Netzwerken und Allianzen.<\/p>\n Kooperationslogik<\/strong><\/p>\n Die aktuellen Rahmenbedingungen f\u00fcr mittelst\u00e4ndische Unternehmen bringen es mit sich, selbst dann \u00fcber Kooperationen nachzudenken, wenn sie es vorziehen, Abh\u00e4ngigkeit zu vermeiden\u00c2\u00a0 und Entscheidungen lieber alleine zu treffen. Doch der Anpassungsdruck auf kompetitiven M\u00e4rkten steigt, die Internationalisierung schreitet voran, die Produktlebenszyklen werden k\u00fcrzer, die Informations- und Kommunikationstechnologie macht eine unternehmensgrenzen\u00fcberschreitende Verteilung der Wertsch\u00f6pfung m\u00f6glich. Daneben sind die Kunden wechselbereiter geworden und staatliche Deregulierungs- und Privatisierungsaktivit\u00e4ten machen den Aufbau von neuen Wertsch\u00f6pfungsketten notwendig. Kooperationen kennen bei aller Vielfalt zwei Stossrichtungen, n\u00e4mlich \u201eMarktanteile gewinnen\u201c und \u201eKosten senken\u201c. Letztlich l\u00e4uft es auf eine Erh\u00f6hung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit und\/oder des Unternehmenswertes hinaus.<\/p>\n Darin besteht die Kooperationsrente, Ergebnisse, die ohne Kooperationen nicht erreicht werden k\u00f6nnten. Kooperationsrenten entstehen \u00fcber unterschiedliche Kan\u00e4le: Gr\u00f6\u00dfenvorteile erreichen (economies of scale), die Vielfalt von Leistungen und L\u00f6sungen erh\u00f6hen (economies of scope), verteiltes Wissen kombinieren (economies of skills), die Geschwindigkeit erh\u00f6hen (economies of speed), innovativer werden (economies of innovate) und Risiken reduzieren (economies of risks). Kooperationen sind ein Vehikel f\u00fcr die Verwirklichung solcher Effekte. Sie k\u00f6nnen additiv sein, also \u00e4hnliche Unternehmen zusammenbringen und so vor allem auf die Vorteile wirtschaftlicher Gr\u00f6\u00dfe abstellen. Daneben existieren komplement\u00e4re Kooperationen von Unternehmen, die sich voneinander unterscheiden, aber erg\u00e4nzen.<\/p>\n Selbst\u00e4ndigkeit, Dezentralit\u00e4t\u00c2\u00a0 und virtuelle Gr\u00f6\u00dfe<\/strong><\/p>\n Genau genommen gelingt es mit Kooperationen zwei widerspr\u00fcchliche Anforderungen zu erf\u00fcllen, die der Wettbewerb heute von Unternehmen fordert, n\u00e4mlich einerseits im Hinblick auf Kosten und Marktanteile Gr\u00f6\u00dfe und Vielfalt zu bewerkstelligen, andererseits aber die Anreizvorteile kleinerer, aber selbst\u00e4ndig bleibender Unternehmen zu nutzen. Letztere bringen es mit sich, auf lokale Informationen und Risikoeinsch\u00e4tzungen zur\u00fcckzugreifen, Kommunikationsvorteile mit den Kunden aufzubauen und in ihren Zielgruppen fest verankert zu sein. Anders als bei Akquisitionen und Verschmelzungen k\u00f6nnen Kleinheit und Gr\u00f6\u00dfe, Effizienz und Verankerung erreicht werden. Es geht also um \u201evirtueller Gr\u00f6\u00dfe\u201c selbst\u00e4ndig bleibender Unternehmen. Dies hat Kooperationen zu einem sehr popul\u00e4ren Gesch\u00e4ftsmodell gemacht. W\u00e4hrend die meisten Kooperationen Ergebnisse eines strategischen Kalk\u00fcls sind, kommen manche auch deswegen zustande, weil das Kapital f\u00fcr eine Akquisition fehlt oder weil Wettbewerbsbeh\u00f6rden eine Fusion nicht genehmigen. Auf diese Weise soll wenigstens ein Teil der Synergiepotenziale gehoben werden.<\/p>\n Strategische Bedeutung und Managementkomplexit\u00e4t<\/strong><\/p>\n Die strategische Bedeutung von Kooperationen hat f\u00fcr die Unternehmen inzwischen ebenso zugenommen wie die Anforderungen an ihr Management. Dominierten noch vor einem Jahrzehnt \u00fcberschaubare Ausgestaltungen kleinerer Kooperationen, eine geringe Unsicherheit sowie ein bescheidener Beitrag zum Unternehmensergebnis, bilden Kooperationen heute h\u00e4ufig\u00c2\u00a0 den Kern von Unternehmensentwicklungsstrategien und sind\u00c2\u00a0 von einer hohen strategischen Bedeutung. Ein Beispiel ist etwa die gemeinsame Forschung und Entwicklung von Unternehmen der Pharma-Industrie. Die Kooperationen werden gr\u00f6\u00dfer, was die Anzahl der Unternehmen betrifft und ebenso die einbezogenen Funktionen und Leistungen. H\u00e4ufig geht es um komplexe Systeme und L\u00f6sungen. Vor diesem Hintergrund ist es herausfordernder geworden, gute Kooperationsvertr\u00e4ge zu schreiben und eine Kooperation erfolgreich zu managen.<\/p>\n Erfolgsfaktoren<\/strong><\/p>\n Nicht alle Kooperationen verk\u00f6rpern Erfolgsstorys. Die Erfolgsvoraussetzungen sind inzwischen jedoch weitgehend bekannt. Werden nur einzelne herausgegriffen, geht es nat\u00fcrlich immer darum, die richtigen Partner zu finden und klare Spielregeln und Aufgabenteilungen zu vereinbaren und darauf zu achten, dass die Chemie zwischen den Beteiligten passt. Es gilt eine gute Governance zu verankern. Ist diese Aufgabe gel\u00f6st, stellt sich die n\u00e4chste: Eine Kooperation \u2013 einmal gegr\u00fcndet \u2013 darf nicht sich selbst zu \u00fcberlassen werden, sondern es gilt, diese gut zu managen. Dies ist die Grundvoraussetzung f\u00fcr eine gelungene Kooperation. Die meisten gescheiterten Kooperationen k\u00f6nnen darauf zur\u00fcckgef\u00fchrt werden, dass Fehler im Kooperationsmanagement gemacht wurden. Die ist nicht anders als bei Verschmelzungen.<\/p>\n Stabilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t<\/strong><\/p>\n Der Erfolg einer Kooperation und die Qualit\u00e4t des Kooperationsmanagements h\u00e4ngen entscheidend davon ab, wie gut es gelingt zwei inh\u00e4rent widerspr\u00fcchliche\u00c2\u00a0 Anforderungen in den Griff zu bekommen. Kooperationen m\u00fcssen anpassungsf\u00e4hig sein, da sich ihr Umfeld dynamisch entwickelt. Flexibilit\u00e4t ist also erforderlich. Doch zus\u00e4tzlich geht es darum, die Zusammenarbeit \u00fcber Unternehmensgrenzen hinweg und mit mehreren Beteiligten zu bew\u00e4ltigen. Dies erfordert eine Stabilisierung des Innenlebens einer Kooperation. Die Empirie zeigt, dass der gemeinsame wirtschaftliche Erfolg die beiden Anforderungen kompatibel macht. Bleibt dieser aus, werden die widerspr\u00fcchlichen Anforderungen die Kooperation sehr schnell an ihre Grenzen bringen. Stabilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t der Kooperation sind bereits bei ihrer Ausgestaltung wichtig und ebenso bei ihrer Entwicklung. F\u00fcr beides ist das Kooperationsmanagement zust\u00e4ndig und verantwortlich.<\/p>\n Kooperationsmanagement<\/strong><\/p>\n Ein effektives Kooperationsmanagement begleitet die Kooperation vom ersten Gedanken an eine Kooperation bis zur tagt\u00e4glichen Zusammenarbeit aller Beteiligten. Interne Investitionsprogramme sind am Beginn gegen Akquisition und Fusion sowie gegen das Eingehen einer Kooperation abzuw\u00e4gen. Erfolgt eine Entscheidung f\u00fcr eine Kooperation, sind wichtige Fragen zu beantworten: Was soll mit der Kooperation erreicht werden? Will das Unternehmen tats\u00e4chlich eine Partnerschaft eingehen und kann es dies? Existieren Schnittstellen, an der eine Erfolg versprechende Zusammenarbeit ansetzen kann? Zu kl\u00e4ren ist, welche Anforderungen Kooperationspartner und Kooperationsformen zu erf\u00fcllen haben sowie welche jeweils zur Verf\u00fcgung stehen. Erst dann sollte es zur Auswahl geeigneter Partner kommen, mit denen Kooperationsverhandlungen begonnen werden sollen.<\/p>\n Kooperationsgovernance<\/strong><\/p>\n Diese enden\u00c2\u00a0 mit der Unterzeichnung des Kooperationsvertrages oder der Gr\u00fcndung einer gemeinsamen Gesellschaft. Nun sind die Ziele der Kooperation festzulegen. Wird dies vernachl\u00e4ssigt, fehlt der Ansatzpunkt f\u00fcr eine Erfolgskontrolle. Wichtig ist die Vereinbarung von Spielregeln f\u00fcr die Zusammenarbeit sowie eine Arbeitsteilung der beteiligten Unternehmen. Es sind Fragen zu kl\u00e4ren, wie in der Kooperation, einzelne Leistungen zu bewerten sind, wie gemeinsame Gewinne aufzuteilen und Innovationen zu verwerten sind. Es sind Entscheidungen dar\u00fcber zu treffen, wie Informationsfl\u00fcsse verlaufen, wie kommuniziert wird und wer die Funktion des \u201eKooperationsmanagers\u201c dann konkret ausf\u00fcllt.<\/p>\n \u00dcbereinstimmung muss \u00fcber notwendige Infrastrukturen geschaffen werden, so \u00fcber die IT und \u00fcber Organisationsstrukturen f\u00fcr gemeinsame Mitarbeiterteams. Nach der Unterzeichnung des Kooperationsvertrags beginnt seine Umsetzung, das Herunterbrechen der Kooperation auf alle betroffenen Gesch\u00e4fts- und Unternehmensbereiche, das Schnittstellenmanagement und viele operative Entscheidungen. Eine Kooperation ben\u00f6tigt nicht nur formelle Spielregeln. Weiche Faktoren wie Vertrauen und eine Toleranzkultur erleichtern die Zusammenarbeit au\u00dferordentlich.<\/p>\n Erfolgskontrolle und Erfolg<\/strong><\/p>\n Ein wichtiger Bestandteil des Kooperationsmanagements ist die Erfolgskontrolle, die die wirtschaftlichen Ergebnisse mit der Erreichung der Kooperationsziele vergleicht. Aus der Erfolgskontrolle ist abzuleiten, ob die Kooperation weitzuf\u00fchren, zu vertiefen, zu ver\u00e4ndern oder aufzul\u00f6sen ist. Dabei geht es nicht nur um das Controlling von Prozessen und Ergebnissen, sondern auch der Einhaltung der Spielregeln und um die Kommunikation der Ergebnisse an die Partnerunternehmen. Daf\u00fcr ist an den Kooperationszielen anzusetzen. Die Lebensdauer einer Kooperation ist nur bedingt ein Indikator f\u00fcr ihren Erfolg. Manche Kooperationen werden zur Verwirklichung definierter Projekte und festgelegter Ziele vereinbart. Damit ist ihre Dauer von vorneherein begrenzt. Kooperationen funktionieren dann am besten, wenn sich die Beteiligten immer wieder die Kooperationslogik in Erinnerung rufen: Durch eine Kooperation k\u00f6nnen Ergebnisse erreicht werden, die alleine nicht m\u00f6glich w\u00e4ren. Diese sind jedoch nicht kostenlos zu haben, sondern sie erfordern die Einschr\u00e4nkung unternehmerischer Freir\u00e4ume.<\/p>\n