Sowohl auf der Mikroebene der Unternehmen als auch auf der Makroebene der Staaten beobachten wir zahlreiche Aktivit\u00e4ten formal selbst\u00e4ndig oder souver\u00e4n bleibender Organisationen, ihre jeweiligen Grenzen durch institutionalisierte Kooperationen auszuweiten, also ihre Aktivit\u00e4tsspielr\u00e4ume zu erweitern und auf diese Weise eine Kooperationsrente zu erzielen. Doch dies hat seinen Preis. Die \u201eneue Abh\u00e4ngigkeit\u201c fehlt h\u00e4ufig im Kooperationskalk\u00fcl.<\/p>\n
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Einschr\u00e4nkung von Verhaltensspielr\u00e4umen<\/strong><\/p>\n Die Mechanismen, die dazu f\u00fchren sollen sind u.a. Gr\u00f6\u00dfen-, Vielfalts- und Risikovorteile und zwar sowohl statisch als auch dynamisch. Letztlich geht es um die Verbesserung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber Dritten. Bei aller Unterschiedlichkeit der betrachteten Organisationen, einerseits Staaten und andererseits Unternehmen, soll hier eine Gemeinsamkeit herausgearbeitet werden, die letztlich den grundlegenden Erfolgsfaktor von Kooperationsprojekten aller Art beinhaltet. Obwohl die Bedeutung dieses Faktors trivial ist, wird er h\u00e4ufig missachtet: Die Zusammenarbeit, die neue Spielr\u00e4ume schaffen soll, schr\u00e4nkt daneben Verhaltensspielr\u00e4ume ein.<\/p>\n Management von Unternehmensgrenzen<\/strong><\/p>\n Selbst\u00e4ndig bleibende Unternehmen verb\u00fcnden sich zunehmend zu gr\u00f6\u00dferen Netzwerken, sie erg\u00e4nzen oder verst\u00e4rken sich durch eine Zusammenarbeit in unterschiedlichsten Bereichen und Formen: vertraglich, durch die Gr\u00fcndung gemeinsamer Gesellschaften oder auch nur durch Vereinbarung. Manche Branchen sind heute weitgehend \u201ekooperativ\u201c organisiert. Nicht die einzelnen Unternehmen, sondern Netzwerke stehen zueinander im Wettbewerb.<\/p>\n Ein Element dieses Organisationskalk\u00fcls ist die Abw\u00e4gung zwischen Fusionen\/Unternehmensk\u00e4ufen oder eben einer Kooperation. Im ersten Fall werden die Unternehmensgrenzen real nach au\u00dfen geschoben, die Unternehmen gr\u00f6\u00dfer. Im zweiten Fall bleiben die Unternehmen real in ihren Grenzen, erweitern ihren Aktivit\u00e4tsraum jedoch virtuell. Es geht also um das Management von Unternehmensgrenzen. Als ein aktuelles Beispiel m\u00f6ge die Automobilindustrie dienen mit ihren vielf\u00e4ltigen horizontalen und vertikalen Netzwerken, in deren Kern die Automobilproduzenten stehen. Nicht alle Kooperationen sind erfolgreich: Manche scheitern und werden aufgel\u00f6st, manche erwartete Kooperationsrenten sind geringer als erwartet, manche Netzwerke scheitern wegen einer nicht akzeptierten Aufteilung der Kooperationsrente.<\/p>\n Management von Staatsgrenzen<\/strong><\/p>\n Auch auf der Ebene der Staaten erleben wir vergleichbare Aktivit\u00e4ten, wenngleich sie meist nicht in diesen Kategorien analysiert werden, sondern von wirtschaftlichen und politischen Integrationsaktivit\u00e4ten gesprochen wird. Dennoch entsprechen sich die Kalk\u00fcle: die Zusammenarbeit soll Vorteile erm\u00f6glichen, die alleine nicht erreichbar scheinen. Diese k\u00f6nnen, m\u00fcssen aber nicht, wirtschaftlicher Natur sein. Manchmal stehen politische oder gesellschaftliche Renten im Vordergrund, die erreicht werden sollen. Sie k\u00f6nnen in die oben angef\u00fchrten Kategorien bei Unternehmen problemlos eingeordnet werden. Auch hier gilt es zwischen typischen Organisationsmustern zu entscheiden.<\/p>\n Eine supranationale Zusammenarbeit auf einzelnen Sachgebieten verringert die einzelstaatliche Souver\u00e4nit\u00e4t, meist werden gemeinsame Institutionen geschaffen. Man denke an die Euro- W\u00e4hrungsunion. Die \u00e4u\u00dferste Form der supranationalen Zusammenarbeit ist die politische Vereinigung vormals souver\u00e4ner Staaten, also einer umfassende Zusammenarbeit bei allen staatlichen Aufgaben. Die intergovernmentale Zusammenarbeit bel\u00e4sst die Kompetenzen bei den Kooperationspartnern, Entscheidungen sind diskretion\u00e4r anhand vereinbarter Regeln zu finden.<\/p>\n Auch hier geht es um das Management von Grenzen, letztlich von Staatsgrenzen, auch differenziert nach einzelnen Aufgaben. Auch hier k\u00f6nnen Grenzen real oder virtuell verschoben werden. Diese Spielarten der Kooperation lassen sich in der Europ\u00e4ischen Union sehr gut analysieren: Die gemeinsame W\u00e4hrung als eines der supranationalen Elemente in einem Geflecht zahlreicher intergovernmentaler Vertragselemente. Auf der Unternehmensebene w\u00fcrde dies einer vertraglichen Zusammenarbeit entsprechen, die f\u00fcr manche Aufgaben Joint Ventures gegr\u00fcndet hat.<\/p>\n Kooperation bedeutet Abh\u00e4ngigkeit<\/strong><\/p>\n Sowohl das Management von Unternehmensgrenzen als auch jenes von Staatsgrenzen stellt hohe Anforderungen an die jeweiligen Manager, die im zweiten Fall Politiker sind. Diesen Anforderungen, die sowohl strategischer als auch operativer Natur sind, steht keine Erfolgsgarantie gegen\u00fcber. Hinter beiden Arten von Kooperationsprojekten steht, reduziert auf den Kern, ein Kalk\u00fcl in dem die angestrebten Vorteile f\u00fcr die einzelnen Partner den Kosten gegen\u00fcber gestellt werden. Diese lassen sich letztlich auf den Verlust von Handlungsspielr\u00e4umen reduzieren.<\/p>\n Kooperation bedeutet Abh\u00e4ngigkeit von den Kooperationspartnern: Ein Konsens muss gefunden werden, \u00dcberstimmungen sind m\u00f6glich, Ergebnisse wider die eigenen Interessen k\u00f6nnen nicht ausgeschlossen werden. W\u00e4hrend im einzelwirtschaftlichen oder einzelstaatlichen Kalk\u00fcl davon auszugehen ist, dass Teile der Souver\u00e4nit\u00e4t formell oder faktisch abzugeben sind, bleibt der Wunsch den Souver\u00e4nit\u00e4tsverlust geringstm\u00f6glich zu halten. Daraus leitet sich ab, dass mit einer Kooperation immer Rechte und Pflichten verbunden sind.<\/p>\n Inh\u00e4rente Moral Hazard-Gefahr\u00c2\u00a0\u00c2\u00a0\u00c2\u00a0\u00c2\u00a0 \u00c2\u00a0\u00c2\u00a0\u00c2\u00a0\u00c2\u00a0<\/strong><\/p>\n Wie ist damit umzugehen und weshalb handelt es sich letztlich um Managementaufgaben? Erstens ist zu isolieren, welche Faktoren sich auf die Kooperation auswirken (k\u00f6nnen), selbst wenn sie nicht Teil der Kooperation sind. Wie hinl\u00e4nglich bekannt sind dies zB die Staatshaushalte im Falle einer \u201eW\u00e4hrungskooperation\u201c. Auf Unternehmensebene sind dies etwa die unternehmerischen Qualit\u00e4tsstandards im Rahmen einer Markenkooperation. Werden sie in eine Kooperationsvereinbarung nicht einbezogen, sind Probleme in der Kooperation nicht zu vermeiden.<\/p>\n Zweitens gilt es, Regeln \u00fcber die Handhabung dieser Faktoren zu vereinbaren, die ein Verhalten der Kooperationspartner im Sinne der gemeinsamen Kooperationsziele nahelegen, selbst wenn diese kurzfristig gegen die eigenen Interessen verstossen. Es geht um nichts anderes als um das Vorbeugen eines Moral Hazard-Verhaltens von Partnern in Kooperationen. Es ist also zu verstehen, dass die Kooperationsrente vom Verhalten der Einzelnen abh\u00e4ngt, das sie aush\u00f6hlen kann, selbst wenn es um Aktivit\u00e4ten geht, die au\u00dferhalb der Kooperation liegen. Die aktuellen Entwicklungen in der Euro-W\u00e4hrungsunion haben diesen Zusammenhang auf der Makroebene sehr plastisch gemacht. Bei der Kooperation von Unternehmen kommt Moral Hazard zum Tragen zB beim \u201eAbsaugen\u201c und der einzelwirtschaftlichen Verwertung von Wissen der Kooperationspartner oder bei der Verletzung von Qualit\u00e4tsstandards durch Zulieferer oder in Teamproduktionen.<\/p>\n Regeln f\u00fcr kooperationsorientiertes Verhalten <\/strong><\/p>\n Kooperationsvertr\u00e4ge m\u00fcssen im Ergebnis ad\u00e4quate Verhaltensregeln enthalten, die alle Faktoren beeinflussen, die Einfluss auf die Kooperationsrente nehmen k\u00f6nnen. H\u00e4ufig wird in der Praxis darauf verzichtet und in den meist folgenden Konfliktf\u00e4llen auf den \u201eGeist der Vertr\u00e4ge\u201c o.\u00e4. verwiesen, der ein bestimmtes Verhalten nahegelegt h\u00e4tte. Die Konsequenzen liegen auf der Hand. Es ist selbstverst\u00e4ndlich, dass Sanktionen und deren automatisches Greifen Teil der Regeln sein m\u00fcssen. Die Einschr\u00e4nkung der Verhaltensspielr\u00e4ume der Einzelnen sind sowohl bei Unternehmens- als auch bei Staatskooperationen meist deutlich gr\u00f6\u00dfer als jene, auf die man sich vertraglich einigen konnte. Nur ein kooperationsorientiertes Verhalten sichert jedoch die angestrebte Kooperationsrente. Im Konfliktfall werden regelm\u00e4\u00dfig die dezentralen L\u00f6sungen gew\u00e4hlt wie uns die Geschichte von Unternehmen und Staaten zeigt.<\/p>\n Dieser an sich simple Zusammenhang wird im \u201eTagesgesch\u00e4ft\u201c sehr oft vernachl\u00e4ssigt. Die Konsequenzen sind anhaltende strukturelle Ungleichgewichte zwischen den Partnern, eine abnehmende Performance und eine sinkende Akzeptanz der Kooperation. Wurde zus\u00e4tzlich auf Exit-Regeln und\/oder auf Regeln zur Anpassung der Kooperationsgovernance verzichtet, verschlimmern sich die Probleme kontinuierlich. Das Krisenmanagement soll dann L\u00f6sungen finden.<\/p>\n