Sozialer Neid, Unternehmenskultur und der unterschiedliche Zugang zum Homeoffice

Homeoffice kann im Unternehmen zu Konflikten führen: Die einen dürfen daheim arbeiten, die anderen dürfen es nicht. Schnell kommt Neid auf, das Zusammenleben und -wirken im Betrieb ist gestört. Wie reagieren Beschäftigte, die kein Recht auf Homeoffice haben? Und werden Gehaltsabstufungen, um dem aufkommenden Neid zu begegnen?

Aufgrund der Reduzierung persönlicher Kontakte in der Covid-19-Pandemie hat das Arbeiten im Homeoffice im Jahr 2020 sprunghaft zugenommen. Diese Veränderung ist mit dem Ende der Pandemie nicht verschwunden und hat enorme Auswirkungen auf unser Zusammenleben am Arbeitsplatz. Die Bertelsmann-Stiftung (2021) führte zu diesem Thema zusammen mit der Ipsos GmbH bereits im Dezember 2020 eine Befragung durch. Dabei zeigte sich, dass die Hälfte der Erwerbstätigen im Homeoffice angab, es gelinge ihnen nicht mehr so gut wie zuvor an den Arbeitsplätzen im Betrieb, soziale Kontakte aufrechtzuerhalten (vgl. zu diesem Thema auch Neumann (2024)). Eine zunehmende Entfremdung innerhalb der Belegschaft und eine Verhärtung von Fronten bei Konflikten unter den Beschäftigten sei den Studienergebnissen zufolge zu befürchten, da sich die Beschäftigten erstens seltener begegnen und zweitens wegen unterschiedlichen Zugangs zum Homeoffice sozialer Neid aufkommen könne.

Doch ist dem so? Wie reagieren die Beschäftigten, wenn sie unterschiedliche Möglichkeiten haben, Homeoffice wahrzunehmen?

Es liegt zwar nahe, dass Konflikte unter den Beschäftigten vorprogrammiert sind, wenn innerhalb Belegschaft ein unterschiedlicher Zugang zum Homeoffice gewährt wird. Eine solche ungleiche Behandlung erzeugt bei den Beschäftigten schließlich ein Gefühl von Ungerechtigkeit. Doch sind die Konsequenzen empfundener Ungleichbehandlung am Arbeitsplatz keinesfalls so einfach zu verallgemeinern.

Welche Konsequenzen die Empfindung von Ungleichheit im Job hervorrufen kann, hat der amerikanische Psychologe John Stacey Adams, auf den die Equity-Theorie zurückgeht, bereits 1965 in seiner Publikation „Inequity in Social Exchange“ herausgearbeitet. Menschen gehen laut Adams in ihren sozialen Beziehungen von fairen Gegenleistungen für einen ihrerseits erbrachten Einsatz aus. Die Wahrnehmung fehlender Fairness erzeugt daher innere Spannungen, welche motivierend darauf wirken, das Gefühl, unfair behandelt zu werden, zu beseitigen oder zu reduzieren. In diesem Zusammenhang definiert Adams Ungleichheit als eine Situation am Arbeitsplatz, in der das wahrgenommene Verhältnis von Leistung und Gegenleistung eines Beschäftigten nicht mit dem seiner Vergleichsperson übereinstimmt. Eine solche Ungleichheit wird als ungerecht wahrgenommen, wenn die Arbeit der Vergleichsperson als gleichwertig betrachtet wird. Adams (1965) erörtert mehrere Möglichkeiten, wie eine Person auf eine solche wahrgenommene Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz reagieren kann. Sechs von ihm beschriebene Reaktionsmöglichkeiten werden im Folgenden kurz vorgestellt und jeweils auf potenzielle Konflikte im Zusammenhang mit ungleich verteilten Homeoffice-Möglichkeiten übertragen.

1. Die Person reduziert ihren Input: Beschäftigte können auf wahrgenommene Ungleichheit reagieren, indem sie ihre Leistungen am Arbeitsplatz verändern, um subjektiv ein Gefühl des Gleichgewichts zu erreichen. Der Arbeitnehmer kann seine Anstrengungen oder die Qualität seiner Arbeit verringern und auf diese Weise Leistung und Gegenleistung wieder in Übereinstimmung bringen.

Ein Beschäftigter, der vor Ort arbeiten muss und dies als ungerecht empfindet, weil ein Kollege die gleiche Arbeit im Homeoffice ausführen darf, könnte eventuell längere oder häufigere Raucher- oder Ruhepausen einlegen, sein Engagement bei der Arbeit verringern und sich bei der Bearbeitung der Aufgaben weniger anstrengen.

2. Die Person sorgt für eine Veränderung der Gegenleistung: Arbeitnehmer können zweitens versuchen, die Gegenleistung zu verändern, wenn sie eine Ungerechtigkeit empfinden. Eine mögliche Vorgehensweise ist folglich die Forderung nach einer Lohnerhöhung. Zur Gegenleistung des Arbeitgebers gehört jedoch mehr als nur die Entlohnung: Auch der soziale Status des Beschäftigten ist ein wesentliches Element der Gegenleistung in einer Arbeitsbeziehung. Die Gegenleistung lässt sich folglich ebenfalls erhöhen, indem man andere mit einem höheren Status verbundene Vorteile anstrebt.

Im Hinblick auf Konflikte im Zusammenhang mit unterschiedlich gewährten Homeoffice-Möglichkeiten bedeutet dies, dass ein Beschäftigter, der vor Ort im Unternehmen arbeiten muss, eine Gehaltserhöhung fordern oder beispielsweise auch versuchen kann, eine höherrangige Position bzw. Berufsbezeichnung durchzusetzen, um die eigene Zufriedenheit über den beruflichen Status zu erhöhen.

3. Die Person verzerrt ihre Leistung und die erhaltene Gegenleistung kognitiv: Eine dritte Möglichkeit, mit Ungerechtigkeit umzugehen, besteht darin, die Wahrnehmung der eigenen Beiträge und/oder Ergebnisse mental zu verzerren. Das beobachtbare Verhalten und der tatsächliche Arbeitsbeitrag können dabei unverändert bleiben.

Ein Beschäftigter könnte die Ähnlichkeiten zwischen seiner Arbeit und der Tätigkeit von Beschäftigten im Homeoffice herunterspielen und sich damit selbst rechtfertigen, warum seine Anwesenheit im Büro notwendig sei. Auch kann er umgekehrt den Beitrag und die Bedeutung derjenigen, die im Homeoffice arbeiten, herabsetzen oder die Vorteile der Arbeit vor Ort übertreiben, um die empfundene Ungerechtigkeit für sich selbst abzumildern. Eine solche kognitive Verzerrung bei den Beschäftigten, die vor Ort arbeiten, führt jedoch zu dem Problem, dass sich auch aufgrund der Gespräche untereinander bei denen, die nicht im Homeoffice arbeiten dürfen, die Meinung durchsetzt, dass Arbeit im Betrieb als produktiver und höherwertiger anzusehen ist als Arbeit im Homeoffice. Die Auffassung, im Homeoffice werde gar nicht richtig gearbeitet, könnte sich zu einem festen Glaubenssatz der Kollegen entwickeln, die im Betrieb arbeiten müssen. Dies führt zu Konflikten in der Belegschaft und kann den Betriebsfrieden bedrohen.

4. Die Person verlässt das Berufsfeld: Eine wahrgenommene Ungerechtigkeit kann auch dazu führen, dass eine Person ihre Stelle kündigt, in eine andere Abteilung wechselt, ihre Abwesenheitszeiten erhöht oder im Extremfall das Berufsfeld komplett verlässt.

Ein Bauarbeiter auf der Baustelle, der Vergleichspersonen mit ähnlichen Qualifikationen kennt, die die Möglichkeit haben, im Homeoffice zu arbeiten, und sich unterbewertet oder überlastet fühlt, könnte im Extremfall seinen Job kündigen, um eine Beschäftigung in einer anderen Branche zu suchen, in der er glaubt, fairer behandelt zu werden. Sollte dies zu einem häufig vorkommenden Phänomen werden, könnte es zu einem Mangel an Arbeitskräften führen, die in den Betrieben vor Ort arbeiten müssen. Aber auch weniger extreme Reaktionen können ein Unternehmen schnell vor Probleme stellen, weil sie alle damit verbunden sind, den Arbeitseinsatz vor Ort zu reduzieren. Für kommende Generationen wird zudem die Wahl eines Berufsfeldes, in dem Homeoffice üblich ist, attraktiver.

5. Die Person nimmt Einfluss auf ihre Vergleichsperson: Der Arbeitnehmer kann auch versuchen, die Gleichheit wiederherzustellen, indem er gegen die Person, mit der er sich vergleicht, vorgeht. Dies kann zum einen bedeuten, dass die Beiträge oder Ergebnisse der Vergleichsperson kognitiv verzerrt werden. Zum anderen kann es dazu führen, dass versucht wird, die Arbeitsergebnisse von Kollegen im Homeoffice tatsächlich auf negative Weise zu verändern, was im Extremfall die Vergleichsperson dazu bringen kann, den Job zu kündigen.

Ein Arbeitnehmer, der vor Ort arbeitet, könnte seinen Kollegen, der im Homeoffice am selben Projekt arbeitet, etwa dazu drängen, die mühsameren oder anstrengenderen Aufgaben zu übernehmen. Adams (1965) weist darauf hin, dass es für den Beschäftigten vor Ort zudem möglich sein könnte, den Kollegen dazu zu bringen, seinen Arbeitseinsatz zu verringern. Dies lässt sich zum Beispiel bewerkstelligen, indem E-Mails nicht sofort beantwortet werden, die Kommunikation verschleppt und so für Leerlauf beim Beschäftigten im Homeoffice gesorgt wird.

6. Die Person ändert ihr Vergleichssubjekt: Wenn der Beschäftigte und seine Vergleichsperson nicht in einem direkten Austausch stehen, kann er die Vergleichsperson wechseln, um mit dem Gefühl der Ungleichheit umzugehen. Diese Reaktion ist jedoch aufgrund des Ankereffekts unwahrscheinlich, da sich Vergleichsobjekte über die Zeit verfestigen.

Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund des Vergleichs mit Beschäftigten im Homeoffice unterschätzt fühlt, kann seine Vergleichsgruppe auf andere Mitarbeiter am gleichen Standort oder auf Personen in ähnlichen Positionen in anderen Unternehmen verlagern. Sollte dies geschehen, besteht für das Unternehmen die Gefahr, dass er den Betrieb wechselt, weil er für den Vergleich mit Mitarbeitern in anderen Unternehmen zusätzliche Informationen beschaffen muss, durch die er von der Vorteilhaftigkeit eines Wechsels erfährt.

Alle diese sechs Reaktionen bringen für das Unternehmen Probleme mit sich: Es droht eine Verringerung der Produktivität, es droht eine Abwanderung von Beschäftigten und es drohen soziale Konflikte im Unternehmen.

Die ökonomisch gesehen naheliegendste Möglichkeit, einem solchen Gefühl fehlender Fairness zu begegnen, besteht darin, Löhne und Gehälter zu differenzieren und den Personen, die vor Ort arbeiten, höhere Löhne zu zahlen. Mehrere Studien weisen darauf hin, dass der Wunsch nach Homeoffice so ausgeprägt ist, dass Arbeitnehmer bereit sind, selbst Gehaltsverluste hinzunehmen, um nicht im Betrieb arbeiten zu müssen.

Gehaltsverluste für Homeoffice?

Eine dieser Studien stammt von Mas und Pallais (2017). Sie konzentriert sich auf ein Feldexperiment, mit dem untersucht wurde, wie Arbeitnehmer verschiedene alternative Arbeitsmodelle im Vergleich zu traditionellen Beschäftigungsmodellen bewerten. Das Experiment umfasste einen groß angelegten, überwachten Rekrutierungsprozess zur Einstellung von Mitarbeitern für ein nationales Callcenter. Auf einer großen Online-Jobbörse in 68 Ballungsräumen der USA wurden Stellenanzeigen veröffentlicht, in denen die Stelle und ihre Anforderungen beschrieben wurden, ohne Angaben zum Zeitplan oder Arbeitsort zu machen. Ein zentraler Bestandteil des Bewerbungsverfahrens war ein Discrete-Choice-Experiment: Den Bewerbern wurden zwei Stellenbeschreibungen vorgelegt und sie wurden gebeten, ihre bevorzugte Option zu wählen. Bei einer Option handelte es sich um eine Ausgangsposition mit einer traditionellen 40-Stunden-Stelle, die von Montag bis Freitag von 9 bis 17 Uhr besetzt sein sollte. Die zweite Option beinhaltete eine zufällig ausgewählte alternative Arbeitsregelung, z. B. flexible Zeiteinteilung, die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, oder die Entscheidungsfreiheit des Arbeitgebers hinsichtlich der Einteilung der Arbeitszeit.

Es stellte sich heraus, dass die Option mit der Möglichkeit, die Arbeit von zu Hause aus zu erledigen die wünschenswerteste war. Im Durchschnitt zeigten die Arbeitssuchenden die Bereitschaft, für die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, auf acht Prozent ihres Gehalts zu verzichten. Ein Viertel der Bewerber erklärte sich sogar bereit, auf mindestens 14 Prozent ihres Gehalts zu verzichten. Rund 20 Prozent der Bewerber zogen es hingegen vor, ausschließlich vor Ort zu arbeiten, selbst wenn es keinen Gehaltsunterschied gab. Bemerkenswert ist, dass fast kein Arbeitnehmer eine so starke Präferenz für die Arbeit vor Ort hatte, dass er bereit gewesen wäre, dafür ein geringeres Gehalt zu akzeptieren.

Bartik et al. (2023) stellen auf Grundlage einer in Nordamerika durchgeführten Umfrage fest, dass 21?Prozent der Arbeitnehmer bereit wären, auf 10?Prozent ihres Gehalts zu verzichten, um nicht vor Ort arbeiten zu müssen. Eine Studie von Cullen, Pakzad-Hurson und Perez-Truglia (2025), die sich auf US-amerikanische Tech-Angestellte konzentriert, berichtet ebenfalls, dass viele Arbeitnehmer lieber aus der Ferne als persönlich vor Ort arbeiten würden. Ihrer Analyse zufolge waren die Befragten sogar bereit, im Durchschnitt 27,8?Prozent ihres Gehalts für die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, aufzugeben.

Mas und Pallais (2017) zeigen, dass Frauen im Vergleich zu Männern insgesamt eine ausgeprägtere Präferenz für flexible Arbeitsregelungen haben. Insbesondere Frauen mit kleinen Kindern legen in der Regel deutlich mehr Wert darauf, von zu Hause aus zu arbeiten und unvorhersehbare Arbeitszeiten zu vermeiden. Sie zeigen außerdem eine größere Bereitschaft, für kombinierte flexible Arbeitsregelungen auf einen Teil ihres Lohns zu verzichten, lehnen jedoch Flexibilitätsanforderungen des Arbeitgebers doppelt so häufig ab wie Männer. Wenig überraschend ist, dass Frauen mit kleinen Kindern laut der Studie sogar bereit sind, auf fast 40 Prozent ihres Gehalts zu verzichten, um Arbeitsplätze mit unregelmäßigen Arbeitszeiten zu vermeiden – eine Präferenz, die von Männern mit kleinen Kindern nicht geteilt wird.

Längst ist auch in Deutschland Homeoffice zu einer zentralen Forderung vieler Beschäftigter bei Verhandlungen um einen Arbeitsvertrag geworden. Insbesondere bestimmte Gruppen am Arbeitsmarkt lassen einen Verzicht auf Homeoffice-Möglichkeiten bei der Jobsuche kaum noch durch anderweitige Kompensationen zu. Dies ist von den Unternehmern zu berücksichtigen, insbesondere dann, wenn Beschäftigten, die sich untereinander vergleichen, ein unterschiedlicher Zugang zum Homeoffice gewährt wird. Weil Homeoffice unter den Beschäftigten als die höherwertige Alternative gilt, müssen Beschäftigte, denen kein Homeoffice gewährt werden kann, anderweitig kompensiert werden, um negative Konsequenzen für das Unternehmen und die Belegschaft zu vermeiden. Wenn die Gewerkschaften fordern, dass Homeoffice nicht zu Nachteilen führen darf, sind sie auf dem falschen Weg.

Adams, J. S. (1965): Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2(1), 267–299. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2.

Bartik, A., Cullen, Z., Glaeser, E., Luca, M., & Stanton, C. (2023): The rise of remote work: Evidence on productivity and preferences from firm and worker surveys (Working Paper No. 20-138). Harvard Business School.

Bertelsmann-Stiftung (2021): Home-Office und Unternehmenskultur, URL: https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/unsere-projekte/fuehrungsdialoge/projektnachrichten/home-office-und-unternehmenskultur, Zugriff: 24.06.2024.

Cullen, Z. B., Pakzad-Hurson, B., & Perez-Truglia, R. (2025). Home sweet home: How much do employees value remote work? (NBER Working Paper No. 33383). National Bureau of Economic Research. http://www.nber.org/papers/w33383.

Mas, A., & Pallais, A. (2017): Valuing Alternative Work Arrangements. American Economic Review, 107(12), 3722–3759. https://doi.org/10.1257/aer.20161500.

Neumann, M. (2024): Allein auf dem Flur: Der Einfluss von Homeoffice auf das Sozialkapital von Unternehmen und Gesellschaft, in: Janßen, S., et al. (Hrsg.): Jahresband 2024 des Fachbereichs Wirtschaft, Berlin: LIT Verlag, S. 257-274.