Digitalisierung und Frauen in Führungspositionen

Der weibliche Anteil an Hochschulabsolventen stieg in den letzten Jahren deutlich an, war zuletzt sogar größer als der männliche Anteil. Diese Veränderung spiegelt sich jedoch noch längst nicht in der derzeitigen Situation der deutschen Arbeitswelt wider. Insbesondere der Frauenanteil in der Führungsebene von Unternehmen ist weiterhin gering. Im Jahr 2020 beträgt der weibliche Anteil in DAX-Vorständen gerade einmal 12,8% und in den 100 umsatzstärksten Familienunternehmen sogar bloß 6,9%. Die 2015 verabschiedete 30%-Regelung zum Frauenanteil in Vorständen wird nur unter Widerstand umgesetzt, die freiwillige Zusatzregelung einer freiwilligen Quote setzten sogar 55 von 160 Unternehmen (DAX30, MDAX und SDAX) mit einem Ziel von sage und schreibe null Prozent fest. Neben den Barrieren, die viele Unternehmen für Frauen in Führungspositionen immer noch aufbauen, sind weitere Differenzen in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, im unterschiedlichen Wettbewerbsverhalten und in den unterschiedlichen Verhaltenspräferenzen zwischen Männern und Frauen zu finden (Gulden/Thomsen, 2021, S. 306).

Anfang 2020 wurde eine neue Strategie zur Gleichstellung der Geschlechter für den Zeitraum 2020 bis 2025 von der Europäischen Kommission verabschiedet. Neu ist insbesondere das dort begründete dritte Ziel „Gleichberechtigte Führungsverantwortung in der Gesellschaft“, welches die ausgewogene Vertretung von Frauen und Männern als von entscheidender Bedeutung für erfolgreiches Führen formuliert (Europäische Kommission, 2020, S. 15).

Jetzt, mit dem Fortschreiten von Industrie 4.0, stellen sich viele die Frage, ob nun die Zeit gekommen ist, hierzulande und weltweit die Ungleichbehandlung der Geschlechter am Arbeitsmarkt endlich zu überwinden. Oder wird die Digitalisierung die vorherrschenden Geschlechterstereotypen sogar vertiefen und Frauen am Arbeitsmarkt in ihren Karrierechancen noch mehr beeinträchtigen als zuvor?

Die gläserne Decke wird ohne Zweifel auch in einer stark digitalisierten Arbeitswelt mit einem hohen Anteil an hochqualifizierten weiblichen Arbeitskräften nicht schnell verschwinden. Eine jüngst in Finnland im Rahmen einer Schulung für weibliche Führungskräfte durchgeführte Befragung von 40 weiblichen Angestellten oder selbstständigen Führungskräften arbeitete heraus, dass das Rollenbild der Frau und auch ihr Selbstverständnis selbst in einem hochdigitalisierten Land wie Finnland nach wie vor eine wesentliche Rolle für die Existenz einer gläsernen Decke spielen. Höheres Selbstvertrauen und mehr Risikobereitschaft seien notwendig, so die Studie, um einen Karriereschritt in die Selbstständigkeit oder in eine Führungsposition zu wagen (Rajahonka/Villman, 2019). Dabei standen die befragten Teilnehmerinnen der Digitalisierung positiv gegenüber. Digitalisierung wird allerdings im Rahmen der Studie stark mit der Nutzung von Social Media verbunden.

In den großen Unternehmen wird Digitalisierung hingegen mehr mit Automatisierung, mit Kommunikationsmöglichkeiten und mit weltweiter Vernetzung von Unternehmensprozessen verbunden: Zusammengehörige Arbeitsprozesse können durch die Digitalisierung räumlich getrennt werden. Dies betrifft die Auslagerung von Produktionsschritten und die Komplexität von Wertschöpfungsketten, es betrifft aber auch die Möglichkeit, in Teams zu arbeiten, in denen sich die Teammitglieder an unterschiedlichen Orten der Welt befinden, teilweise aber auch am heimischen Arbeitsplatz sitzen.

Die Studie der Autorinnen Franken und Ivesic (2020) hinterfragt die Einstellungen und Kompetenzen von Studierenden und Young Professionals hinsichtlich agiler Führung in der Arbeitswelt 4.0. Die primär auf Deutschland bezogene Studie beinhaltete eine quantitative Online-Umfrage von 234 Befragten im Jahr 2019, größtenteils Studierende. Dabei sind das männliche und weibliche Geschlecht und die Generationen Y und Z im Datensatz relativ ausgewogen vertreten. Laut der Studie spielen Stereotype bei den Geschlechterunterschieden auch für agile Führung im Rahmen der Digitalisierung eine erhebliche Rolle. Auch im Hinblick auf das Agile Arbeiten wird die zunehmende Digitalisierung der Wirtschaftsprozesse Auswirkungen auf den Anteil der Frauen in Führungspositionen nehmen. Diese lassen sich sowohl auf der Angebotsseite als auch auf der Nachfrageseite finden. Vor allem die in der Pandemie gestiegene Akzeptanz für Telearbeit und der hiermit verbundene Anstieg von Flexibilität und besserer Vereinbarkeit von Familie und Beruf dürfte hier erhebliche Auswirkungen haben (Gulden /Thomsen, 2021, S. 308). Im Folgenden seien hierzu einige potenzielle Wirkungen aufgeführt:

Mögliche Auswirkungen auf der Nachfrageseite nach Führungspositionen:

  • Der Führungsstil der leitenden Beschäftigten wird sich anpassen müssen, weil die Belegschaften räumlich nicht mehr durchgehend vor Ort präsent sind. Das Kontaktmedium ändert sich von direktem Kontakt zu Video- und Mailkontakt. Dies verändert auch die benötigten Führungskompetenzen. Gut strukturierte Kommunikation wird wichtiger. Dies kann einen Vorteil für weibliche Führungskräfte bedeuten, da insbesondere diesen eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verbunden mit der Kompetenz, gut Feedback zu geben, zugeschrieben wird (Antoni/Syrek, 2017, S. 248-249; Franken/Ivesic, 2020, S. 7).
  • Wegen der verstärkten Notwendigkeit von Ergebniskontrollen, wenn die Überwachung des Arbeitsinputs entfällt, wird die Erfolgsmessung schwieriger. Strukturierte Erfolgsmessung wird wichtiger werden als charismatisches Motivieren. Auch gegenseitiges Vertrauen und eine ausgeprägte Verständniskultur werden auf Führungsebene stärker nachgefragt werden (Carstensen, 2020, S. 200; Franken/Ivesic, 2020, S. 8). Auch dies kann zu einem Vorteil von Frauen in Führungspositionen führen, ist aber noch keineswegs empirisch gesichert.
  • Empathie und Einfühlungsvermögen werden ebenso wichtiger für Führungskräfte. Die räumliche Distanz macht es schwieriger, Probleme auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig zu erkennen und anzusprechen. Hier könnten Frauen, da sie als kommunikationsstärker gelten, ebenso Vorteile haben (Franken/Ivesic, 2020, S. 10). All dies spricht dafür, dass Unternehmen in Zukunft Interesse haben werden, den Frauenanteil in Führungspositionen zu stärken.
  • Auch werden in einer stärker digitalisierten Welt vor allem Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen und hohe emotionale Stabilität den Umgang mit neuen digitalen Techniken begünstigen (Bode et al., 2016). Benötigt es hier zudem Selbstvertrauen im Umgang mit technischen Neuerungen und Risikobereitschaft, spricht dies wiederum eher für einen Vorteil für Männer. Auch Selbstorganisation und analytische Fähigkeiten werden wichtiger, diese schreiben zumindest Männer aber eher Männern zu (Franken/Ivesic, 2020, S. 21).
  • Kinderbetreuung wird derzeit in der Gesellschaft nach wie vor eher als Frauenaufgabe betrachtet. Bei weiblichen Führungskräften im Homeoffice wird ggf. unterstellt, dass diese neben der Führungsaufgabe weitere Tätigkeiten im Haushalt und in der Kinderbetreuung übernehmen, während bei Männern vermutet wird, dass diese sich voll der Führungstätigkeit widmen. Diese Vermutung einer Ablenkung von den Aufgaben des Unternehmens könnte dazu führen, dass Frauen auch hier aufgrund einschlägiger Rollenbilder benachteiligt werden.
  • Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei der Stellenbesetzung könnte zu einem gravierenden Nachteil für die Karriere von Frauen führen, da Künstliche Intelligenz in seiner Programmierung üblicherweise aus vergangenen Daten lernt und so die bestehende Diskriminierung fortschreiben und sogar verschärfen kann. Fraglich ist allerdings, ob die Stellenbesetzung von Führungsposition Künstlicher Intelligenz überlassen wird.

Die Auswirkungen auf der Angebotsseite:

  • Mit der Möglichkeit zum Homeoffice lässt sich auch für Erziehende das Arbeitsstundenpensum hochhalten (Carstensen, 2020). Es droht kein Karriereknick in der Zeit der Kindererziehung. Dies macht es möglich, interessantere, abwechslungsreichere und hochwertigere Tätigkeiten auszuüben, um so für den Aufstieg in Führungspositionen interessant zu bleiben oder zu werden. Homeoffice bedeutet zudem Kostenreduktion im Unternehmen. Büroflächen müssen nicht mehr angemietet werden, was in Zeiten hoher Immobilienpreise eine enorme Ersparnis ausmachen kann. Diese ließe sich für den Ausbau der betrieblichen Kinderbetreuung nutzen (Gulden/Thomsen, 2021, S. 308).
  • Die Corona-Maßnahmen sorgten für eine Veränderung in der Familienarbeit. Väter kümmern sich mehr um die Kinder, die Zeiteinteilung in der Kinderbetreuung gleicht sich zwischen den Geschlechtern an (Gulden/Thomsen, 2021, S. 308). Dies beeinflusst langfristig die geschlechtsspezifischen Rollenbilder.
  • Ergebniskontrollen anstelle von Inputkontrollen erhöhen den Druck auf die Beschäftigten (Carstensen, 2020). Dieser Wandel erhöht auch den Flexibilitätsbedarf, und das stellt eher einen Nachteil für Erziehende dar und dürfte daher auch tendenziell negativ auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen wirken.
  • Die Digitalisierung sorgt für häufigere Innovationsschübe. Der Strukturwandel wird schneller werden, gerade anwendungsorientiertes Wissen veraltet daher nach kürzerer Zeit. Die Möglichkeit und die Bereitschaft, sich kontinuierlich im Umgang mit den Systemen der Digitalisierung und ihren Anwendungsgebieten weiterzubilden, wird daher immer wichtiger. Auszeiten von mehreren Jahren wirken als Karriereunterbrechung deshalb deutlich nachteiliger als früher. Homeoffice und Kinderbetreuung wird jedoch nach wie vor vermehrt von Frauen ausgeübt werden und hindert sie damit weiterhin beim Aufstieg in Führungspositionen (Carstensen, 2020).
  • Die Alternative der individuellen Weiterentwicklung zum Aufstieg in eine Führungsposition ist eine Spezialistenkarriere. Da im Homeoffice vor allem das „Abarbeiten“ bestimmter Aufgaben ohne Nutzung von Sozialkontakten gut funktioniert (Carstensen, 2020), werden eher die Spezialisten als die Führungskräfte die Möglichkeiten des Homeoffice nutzen können. Wenn Frauen verstärkt Homeoffice-Arbeit (aus Gründen der Vereinbarkeit) verrichten wollen, werden für sie Spezialistenberufe in der Tendenz attraktiver. Dies wird den Anteil der Frauen in Führungspositionen wiederum senken.
  • Auch ist eine Retraditionalisierung der Rollenverteilung möglich. Frauen arbeiten häufiger in Bereichen, in denen eine Homeoffice-Regelung nicht möglich ist, so etwa in den sozialen Berufen. Dies sorgt bei unzureichender Kinderbetreuung dafür, dass Arbeitszeiten verkürzt oder die Arbeitsqualität erheblich leiden muss (Gulden/Thomsen, 2021, S. 308).
  • Führung findet nicht mehr persönlich im direkten Kontakt statt. Das verändert auch die Motive für Menschen, eine Führungsposition anzustreben. Personen, die mit der Führungsposition primär Machtausübung anstreben, werden die Führungsposition als weniger attraktiv empfinden. Dies könnte für einen bestimmten Personentyp, der eher mit dem männlichen Geschlecht assoziiert wird, Führungspositionen weniger attraktiv werden lassen (Tewes, 2015, S.43-44). Im pandemiebedingten Lockdown wurde bei beiden Geschlechtern innerhalb kürzester Zeit ein Rückgang des Interesses an Führungspositionen ermittelt im Vergleich zum Beginn der Pandemie. Gründe hierfür wurden insbesondere in der höheren Zufriedenheit mit der aktuellen Position gefunden (Gulden/Thomsen, 2021, S. 309). Führung mit Anwesenheit vor Ort erschien im Vergleich weniger attraktiv.
  • Künstliche Intelligenz und Digitalisierung nehmen Einfluss auf die Lebensentwürfe und könnten in Zukunft auch den demografischen Wandel entscheidend beeinflussen. Steigt im Rahmen dieses Wandels die Anzahl der kinderlosen Frauen an, dürfte sich vice versa deren Angebot für Führungspositionen erhöhen, da die Vereinbarkeitsproblematik entfällt.

Nandram et al. (2019) führen zurecht aus, dass Frauen durch ihre eigenen Ambitionen und ihr Selbstverständnis, aber auch staatliche Regierungen durch die Verabschiedung von Quoten oder andere Arten von politischen Korrekturen des Arbeitsmarktes (so zum Beispiel dem Einwirken auf das gesellschaftliche Rollenverständnis) und private Unternehmen dadurch, dass sie weibliche Arbeitskräfte als Bereicherung in ihrem Wertschöpfungsprozess ansehen, alle einen Beitrag leisten können und müssen, um im digitalen Zeitalter Geschlechterungleichheiten zu überwinden. Es gibt genügend Indizien, dass dies im digitalen Zeitalter und in der Industrie 4.0 nicht von selbst geschieht.

Literatur:

Antoni, C.H. und Syrek, C. (2017): Digitalisierung der Arbeit, Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie, Vol. 48, Nr. 4, S. 247-258.

Bode, E./ S. Brunow / I. Ott und A. Sorgner (2016): Worker Personality: Another Skill Bias beyond Education in the Digital Age, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Working Paper Nr. 98, S. 1-43.

Carstensen, T. (2020): Orts- und Zeitflexibles Arbeiten: Alte Geschlechterungleichheiten und neue Muster der Arbeitsteilung durch Digitalisierung, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Vol. 74, S.197-200.

Europäische Kommission (2020): Eine Union der Gleichheit: Strategie fu?r die Gleichstellung der Geschlechter 2020-2025, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:52020DC0152&from=DE, letzter Zugriff: 03.10.2021.

Franken, S. und J. Ivesic (2020): Gender Leadership 4.0 – Untersuchung spezifischer Kompetenzen von Frauen für agile Führung, https://www.fh-bielefeld.de/multimedia/Fachbereiche/Wirtschaft+und+Gesund- heit/Forschung/Denkfabrik+Digitalisierte+Arbeitswelt/GenderLeadership4_0_Abschlussbericht.pdf, letzter Zugriff: 02.10.2021.

Gulden, V.-S. und S. L. Thomsen (2021): Frauen in Führungspositionen: Chancen und Risiken durch die COVID-19-Pandemie, Wirtschaftsdienst, Vol. 101, Nr. 4, S. 305-310.

Nandram, S.S./ S.A. Keizer und P.K. Bindlish (2019): Addressing Gender Inequality through Intelligence, The European Financial Review, April-May 2019, S. 51-56.

Tewes, R. (2015): Führungskompetenz ist lernbar, Berlin/Heidelberg.

Rajahonka, M. und K. Villman (2019): Women Managers and Entrepreneurs and Digitalization: On the Verge of a New Era or a Nervous Breakdown?, Technology Innovation Management Review, Vol. 9, No. 6, S. 14-24.

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