Die Bundeswehr erweist sich als in zentralen Bereichen stark institutionell verhärtete Organisation: Strukturen, Regeln und Routinen sind offenbar so stabilisiert, daß sie eine notwendige Anpassung und organisationales Lernen verlangsamen oder behindern. Dies betrifft vor allem die Verwaltung und die Beschaffung, weniger die operativen Teilstreitkräfte.

Eine wesentliche Quelle dieser Trägheit liegt in der Verwaltungslogik der Bundeswehr: Sie ist zugleich militärische Organisation und Teil der öffentlichen Verwaltung. Die Folge sind lange Entscheidungswege, unklare Verantwortlichkeiten und ineffiziente Schnittstellen zwischen Ministerium, Beschaffungsamt (Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr – BAAINBw), Industrie und Parlament.

Diese institutionelle Komplexität wird bei zahlreichen Projekten sichtbar, etwa bei den Problemen bei der Einführung des Transportflugzeugs A400M, den vermeintlichen Qualitätsmängeln beim Sturmgewehr G36 oder der über Jahre hinausgezögerten Modernisierung der Flotte (Fregatten F126, Minenabwehrboote). In all diesen Fällen traten Verzögerungen, Kostensteigerungen und Verantwortungsdiffusion auf (vgl. Bundesrechnungshof, 2023).

Neben strukturellen Faktoren spielt auch die Finanzierung seit 1990 eine zentrale Rolle bei der Herausbildung dieser Trägheit. So gingen zwar die nominalen Ausgaben ab 1990 etwas, aber im Verhältnis zum BIP erheblich zurück. Ab 2014 und insbesondere seit der sogenannten „Zeitenwende“ 2022 sind sie wieder anstiegen.

Die veränderte finanzielle Ausstattung der Bundeswehr und der Rückbau des Personalbestands seit den 1990er Jahren führten dazu, daß der Kostenanteil von Führung, Verwaltung und Infrastruktur im Vergleich zum operativen Bereich zunehmend an Gewicht gewann. Nach Zahlen des Bundesministeriums der Verteidigung (Bundeswehr 2025) liegt gegenwärtig der Anteil der Offiziere am militärischen Personalkörper bei rund 21–22 %, während der Anteil der Mannschaften nur etwa 28 % beträgt. Diese Asymmetrie führt zu einer Überrepräsentation höherer Dienstgrade, hohen fixen Führungskosten und einer verhältnismäßig dünnen operativen Basis. Der hohe Anteil an Offizieren im Verhältnis zu Mannschaften spiegelt die Tendenz wider, daß Führungsebenen institutionell stabilisiert werden, während die ausführenden Ebenen ausgedünnt werden, was sicherlich auch arbeitsrechtliche Ursachen hat. Interessant ist daneben der Anstieg der Ausgaben pro Kopf, der sich hier zwar auf die nominalen Ausgaben bezieht, aber selbst nach einer Inflationsbereinigung erheblich ausfallen dürfte. Ein Grund dafür ist sicherlich im Rückgang des Anteils der Wehrpflichtigen und der andere in einem veränderten Beschaffungsverhalten zu sehen. Im Vergleich zu den USA, die ungefähr 760.000 US-Dollar pro aktiven Soldat im Jahr ausgeben (USAFacts 2024), ist der bundesdeutsche Wert jedoch nach wie vor gering. Zudem wird geschätzt, daß im BAAINBw etwa 7.000 bis 10.500 Personen beschäftigt sind (je nachdem wie Soldaten, Anwärter oder befristete Stellen sowie Teilzeitbeschäftigungen berücksichtigt werden).

Insgesamt zeichnet sich die Bundeswehr offenbar durch langwierige Verfahren, fragmentierte Projektsteuerung, hohe Personalkonzentration in Führungsebenen und historisch bedingte Finanzierungsdiskontinuitäten aus. Derartige Rahmenbedingungen begünstigen stark formalisierte und verlangsamte Entscheidungsprozesse und eine erhöhte Resilienz gegenüber Innovationen. Freilich bestehen in der Bundeswehr aber auch dynamische Subsysteme, etwa im Bereich der Cyber- oder Spezialkräfte, was zeigt, daß eine Reformfähigkeit der Streitkräfte prinzipiell gegeben ist.

Was ist zu tun?

Ein Ansatz könnte sein, die bisherige Bundeswehr zurückzufahren und eine neue Armee (German Defense Forces GDF) „from scratch“ aufzubauen. Ein derartiger radikaler Neustart böte die Chance, verfestigte institutionelle Altlasten und Pfadabhängigkeiten zu überwinden, indem schlanke Führungsstrukturen, moderne Laufbahnsysteme und effiziente Beschaffungsmechanismen etabliert würden. Ein solcher Neuanfang könnte zudem für eine tiefgreifende Personalreform genutzt werden. Neue Rekrutierungs-, Karriere- und Dienstzeitmodelle könnten das Verhältnis von Mannschaften zu Offizieren verbessern und zugleich die Attraktivität für eine Karriere in den Streitkräften erhöhen. Zudem könnten die GDF stärker auf technische Kompetenzen und modulare Einsatzstrukturen setzen. Nicht zuletzt hätte ein Neubeginn auch eine symbolische Dimension. Er könnte als politisches Signal verstanden werden, daß Deutschland seine sicherheitspolitische Verantwortung in Europa neu definiert und bereit ist, sich von dysfunktionalen Strukturen zu lösen.

Freilich wäre ein derartiger Neustart in der Praxis evtl. mit höheren Kosten und sicherheitspolitischen Risiken verbunden. So würde ein kompletter Neubeginn zu einer temporären Reduktion der Einsatz- und Bündnisfähigkeit führen. Hierdurch wäre es möglich, daß Deutschland seinen bündnispolitischen Verpflichtungen nicht mehr im vollen Umfang nachkommen könnte. Darüber hinaus entstünden finanzielle und organisatorische Hürden. Die Schaffung einer kompletten neuen Armee würde nicht nur Aufbau-, sondern auch Abwicklungskosten verursachen: Infrastruktur, Personalüberführung, Ausbildung und Vertragsauflösungen würden erhebliche Kosten verursachen. Ein weiteres Risiko bestünde im Verlust institutionellen Wissens: In der Bundeswehr ist über Jahrzehnte hinweg umfangreiches technisches, logistisches und operationelles Know-how gewachsen.

Vor diesem Hintergrund könnte eine kontrollierte, evolutionäre Reformstrategie sich als zielführender erweisen. Eine derartige „controlled disruption“ würde darin bestehen, neue agile Einheiten aufzubauen, für die eine neue effiziente Infrastruktur zu schaffen wäre und die geeignetes Personal aus der Bundeswehr rekrutieren könnten. Auf diese Weise würden zum einen die Kosten nicht übermäßig steigen und zum anderen könnte bereits vorhandenes technisches, logistisches und operationelles Know-how transferiert werden. Die bisherigen dysfunktionale Bereiche – etwa das Beschaffungswesen oder überkomplexe Stabsstrukturen – könnten dann mittel- bis langfristig zurückgeführt werden. Ein derartiges Vorgehen würde sicherlich aufgrund der zeitweise vorhandenen Doppelstrukturen zusätzliche Kosten verursachen, böte aber gleichzeitig die Chance, überkommene Strukturen in einer kürzeren Zeit zu überwinden.

Quellen

Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) (2025), Verteidigungshaushalt 2024/2025.

Bundeswehr (2025), Personalzahlen der Bundeswehr, Zugriff am 07. Dezember 2025 unter: https://www.bundeswehr.de/de/organisation/zahlen-daten-fakten/personalzahlen-bundeswehr#section-151646.

NATO Headquarters (verschiedene Jahre), Defence expenditure of NATO countries (2014-2024).

Statistisches Bundesamt (Destatis) (Verschiedene Jahre), Militärausgaben und Personal der Bundeswehr.

Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI) (2025), Unprecedented rise in global military expenditure as European and Middle East spending surges, Zugriff am 07. Dezember 2025 unter: https://www.sipri.org/media/press-release/2025/unprecedented-rise-global-military-expenditure-european-and-middle-east-spending-surges.

USAFacts (2024), AMERICA IN FACTS 2024, Other key topics, Zugriff am 07. Dezember 2025 unter: https://staticweb.usafacts.org/media/documents/USAFacts_2024_DIGITAL_Other_Key_Topics.pdf

YCharts (2025), Germany Military Expenditure: % of GDP, Zugriff am 07. Dezember 2025 unter: https://ycharts.com/indicators/germany_military_expenditure_gdp