Jewgeni Wiktorowitsch Prigoschin, der Betreiber der Private Military Company (PMC) Wagner Group, hat am Wochenende des 23. Juni 2023 in Rußland einen Coup versucht und diesen nach Vermittlung des weißrussischen Präsidenten Aljaksandr Ryhorawitsch Lukaschenka abgebrochen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die dringende Frage, wie sich private Militärdienstleister effektiv von ihrem Auftraggeber steuern lassen.
Der Markt für private Militärdienstleistungen, der in Europa nach dem Ende des Dreißigjährigen Krieges gänzlich zum Erliegen kam, erlebte eine Renaissance in den 1990er Jahren. Mittlerweile findet sich auf diesem Markt eine Vielzahl von Anbietern in unterschiedlichsten Größen und Rechtsformen, die ein breites Dienstleistungsspektrum im Bereich Sicherheit und Militär feilbieten (Petersohn et al. 2022). Auf diesem Markt existieren Individualunternehmer und kleinere Unternehmen wie Amalgamated Security aus Trinidad und Tobago ebenso wie börsennotierte Konzerne wie etwa die Aegis Group mit Sitz in den USA oder eben auch die Wagner Group.
Die Wagner Group ist eine dem Wirtschaftsimperium Prigoschins angehörende PMC, die vorwiegend russische Söldner verpflichtet (Rabin 2019; Rendboe 2019; Reynolds 2019; Bukkvoll und Ostensen 2020). Zu Prigoschins Wirtschaftskonglomerat gehören Bau- und Gastronomieunternehmen und Prigoschin unterhielt sehr enge Beziehungen zu Wladimir Putin. Offenbar werden große Teile der militärischen Ausrüstung vom russischen Militär unentgeltlich an die Wagner Group abgegeben. Darüber hinaus scheint das reguläre russische Militär oder das führende Zentralorgan des militärischen Nachrichtendienstes die Ausbildung der Söldner der Wagner-Gruppe durchzuführen (Reynolds 2019; Sukhankin 2019). Auch wird gemutmaßt, daß reguläre Offiziere als Söldnerführer eingesetzt werden. Bis vor kurzem schienen die Verbindungen zwischen der russischen Führung und dem russischen Militär einerseits und der Wagner Group andererseits sehr eng zu sein. Belege dafür finden sich in den Tätigkeitsfeldern der Wagner Group, die weitgehend mit den geopolitischen Ambitionen Russlands übereinstimmten. Die Wagner Group wurde bzw. wird auf der Krim, im Donbas, in Syrien, Libyen, Madagaskar, im Sudan, in der Zentralafrikanischen Republik, in Venezuela und eben während des russischen Ukraine-Feldzugs eingesetzt (Rondeaux 2019; DoD 2020; BBC 2022). Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist, daß die geopolitischen Interessen Russlands und die wirtschaftlichen Interessen Prigoschins oft deckungsgleich waren.
Mit Hilfe der Institutionenökonomik im allgemeinen und der Principal-Agent-Theorie im besonderen läßt sich das Handlungsgefüge zwischen einer PMC und ihrem Auftraggeber gut analysieren. Dieses Handlungsgefüge zeichnet sich durch zwei maßgebliche Charakteristika aus: Zum einen werden durch den Auftraggeber Aufgaben an den Leistungserbringer übertragen, wodurch eine Principal-Agent-Beziehung entsteht. Zum anderen bleibt der Vertrag, der zwischen dem Principal und dem Agenten geschlossen wird, notgedrungen unvollkommen.
Das durch einen explizit oder implizit abgeschlossenen Vertrag sich konstituierende Verhältnis zwischen dem Militärdienstleister und seinem Auftraggeber zeichnet sich durch ein hohes Maß an Verhaltensunsicherheit auf beiden Seiten aus: „The market for force is inherently distrustful environment that encourages both principle and agent behavior in treacherous ways which is dangerous in the context of war” (McFate 2015, 59).
Dabei weist es die folgenden Eigenschaften aus (Daumann 2022; 2023a; 2023b):
- Zwischen der PMC und dem Auftraggeber bestehen erhebliche Informationsasymmetrien. In der Regel mangelt es dem Auftraggeber an Kenntnissen über die zu erwartenden Erfolgsaussichten, Kosten, möglichen Kollateralschäden usw. eines Einsatzes.
- Die Zielsetzung der PMC unterscheidet sich regelmäßig von der des Auftraggebers. Während eine PMC wie die Wagner Group bzw. deren Eigner in erster Linie am Profit interessiert sein dürfte, besteht das Ziel des Auftraggebers darin, eine qualitativ hochwertige Leistung zu einem angemessenen Preis zu erhalten.
- In vielen Fällen erweist sich die Leistungserbringung als zeitsensibel und dringlich, d.h. die Leistung muß kurzfristig und innerhalb eines bestimmten Zeitfensters erbracht werden.
- Das Umfeld der Leistungserbringung ist extrem dynamisch. So ist beispielsweise die militärische Stärke des Gegners nur unzureichend bekannt und mögliche Reaktionen des Gegners können oftmals kaum antizipiert werden (Clausewitz (1834) spricht vom „Nebel des Krieges“).
- Aus dem extrem dynamischen Umfeld der Leistungserbringung resultieren begrenzte Möglichkeiten den Leistungserbringer, also die PMC, zu kontrollieren.
- Da die PMCs regelmäßig nicht in die militärische Hierarchie eingebunden sind, die klar definierte Befehlskette mit einem verbindlichen und strafbewehrten Verhaltenskodex also fehlen und zudem PMCs in einem Graubereich des internationalen und auch des nationalen Rechts operieren, sind die Sanktionsmöglichkeiten des Auftraggebers gegenüber einer PMC sehr eingeschränkt. Dies wird in mittel- und langfristiger Perspektive noch dadurch verstärkt, daß aufgrund der besonderen Marktgegebenheiten geringe Transparenz auf Seiten der Nachfrage herrscht und die vermeintliche handlungskanalisierende Reputationsverluste des Leistungserbringers aufgrund der Möglichkeit einer Umfirmierung (Blackwater hat seinen Namen mehrmals geändert) nur sehr eingeschränkt wirken.
Aus diesem Vertragsumfeld resultieren typische institutionenökonomische Problemkreise (Daumann 2023a; 2023b), wie etwa Adverse Selection (es werden aus Sicht des Auftraggebers ungeeignete PMCs verpflichtet), angebotsinduzierte Nachfrage (die PMC verkauft dem Auftraggeber mehr Leistungen, als dieser bei vollkommener Transparenz einkaufen würde) und der Reputational Risk Effekt (die Handlungen der PMC fallen auf die Reputation des Auftraggebers zurück). Im vorliegenden Falle der Wagner Group spielt jedoch insbesondere der Problemkreis Moral Hazard eine besondere Rolle. Wie wir gesehen haben, kann aufgrund der Rahmenbedingungen ein Vertrag zwischen dem Auftraggeber und der PMC nicht alle Eventualitäten abdecken. Zudem ergeben sich für den Auftraggeber oftmals Schwierigkeiten, das Verhalten der PMC zu überwachen und insbesondere abweichendes Verhalten zu sanktionieren.
Moral Hazard kann sich daher wie folgt äußern (Daumann 2023a; 2023b):
- Mangelnde Sorgfalt bei der Auftragserfüllung: Die Zielsetzung der PMC, Gewinne zu realisieren, und die bestehenden Verhaltensspielräume setzen Anreize, daß die PMC es bei der Erfüllung des Auftrages an der notwendigen Sorgfältigkeit mangeln läßt und daß sie ihren Auftrag sehr eng auslegt. Für den Auftraggeber besteht zudem die Gefahr, daß die PMC in gravierenden Konfliktsituationen, in denen ihr Personal und ihre Ausrüstung in stärkere Mitleidenschaft gezogen werden könnten, mit Leistungsverweigerung reagiert oder sich auf Scheingefechte beschränkt. Das eigentliche Auftragsziel, das militärische Potential des Gegners zu zerschlagen und dessen Willen zum Kampf zu brechen, wird damit nicht oder nur unzureichend erfüllt.
- Mangelnde Loyalität: Für den Auftraggeber besteht stets die Gefahr, daß die PMC vom Gegner mit einer besseren Bezahlung abgeworben wird und dann sich gegen den ursprünglichen Auftraggeber wendet oder zumindest damit droht, um ihre Verhandlungsposition zu verbessern. Insbesondere der erste Sachverhalt kann existentielle Probleme für den Auftraggeber nach sich ziehen.
Die PMC scheint also im Vergleich zum Auftraggeber über relativ große Handlungsspielräume zu verfügen, was die Frage aufwirft, wie der Auftraggeber die für ihn daraus resultierenden Gefahren begrenzen oder gar beseitigen kann.
Die Institutionenökonomie bietet hierzu verschiedene Lösungsansätze, nämlich Kontrollmechanismen (Monitoring) oder Anreizsysteme. Freilich setzt der Einsatz von Kontrollmechanismen voraus, daß abweichendes Verhalten entsprechend sanktioniert werden kann. Ansonsten sind Kontrollmechanismen weitgehend wirkungslos.
Die Wirksamkeit dieser Instrumente erfordert darüber hinaus, daß der Auftraggeber die Aufgabenstellung im Vorfeld klar definieren kann und daß sich dieser Umstand auch im Vertrag widerspiegelt. Wie oben erläutert, ist der Klient in diesem Umfeld häufig nicht in der Lage, die Aufgabe ausreichend zu spezifizieren. Unter diesen Umständen kann der Mandant das zielgerichtete Verhalten des PMC erreichen, wenn entweder ein formloses Agreement (relational contract) vorliegt oder der Mandant über ein entsprechendes Sanktionspotential verfügt, mit dem er der PMC wirksam drohen kann. Eine formlose Vereinbarung kommt nur dann zustande, wenn die PMC und der Auftraggeber langfristig zusammenarbeiten, d.h. wenn der Auftraggeber der PMC im Laufe der Zeit mehrere Projekte übertragen hat, was beim Verhältnis zwischen der russischen Regierung und der Wagner-Gruppe der Fall ist.
Ein wirksames Sanktionspotential kann einerseits in einer glaubwürdigen Androhung militärischer Gewalt bestehen (militärisches Drohpotential). Dies bedeutet, daß der Klient (in unserem Fall die russische Regierung) die PMC unter Androhung militärischer Gewalt dazu zwingt, im Sinne des Klienten zu handeln. Andererseits kann ein derartiges Sanktionspotential die Form einer Drohung mit ökonomischen Folgen (wirtschaftliches Drohpotential) annehmen. Dies würde beispielsweise darin bestehen, daß der PMC bestimmte zukünftige Einnahmequellen, die für die PMC wichtig sind, vorenthalten werden. Die russische Regierung könnte also damit drohen, die Wagner Group bei zukünftigen Aufträgen nicht mehr zu berücksichtigen. Die Wirksamkeit des wirtschaftlichen Drohpotentials setzt jedoch voraus, daß der Auftraggeber alternative Leistungserbringer verpflichten kann und daß die PMC auf die Aufträge des betreffenden Auftraggebers angewiesen ist.
Für den Fall, daß der Auftraggeber weder über ein militärisches noch ein wirtschaftliches Drohpotential verfügt, verbleibt dem Auftraggeber zur Sanktion lediglich die Möglichkeit, die Reputation der PMC zu schädigen. Wie wir oben gesehen haben, dürfte die Wirkung dieses Instrumentariums aufgrund der Rahmenbedingungen des Marktes für private militärische Gewaltdienstleistungen nur verhalten sein.
Wenn der Vertragsinhalt hinreichend definierbar ist, kann durch Anreizsysteme dafür gesorgt werden, daß sich ein PMC im Sinne des Auftraggebers verhält. Solche Anreizsysteme bestehen regelmäßig aus Belohnungen, die bei erfolgreicher Erledigung der Aufgabe vergeben werden. Ob dieses Instrument erfolgreich eingesetzt werden kann, hängt zum einen davon ab, ob der Auftraggeber die Vergütung der PMC auch bei schlechter Leistung verweigern kann und zum anderen davon, ob sich eine PMC auf einen derartigen Vertragsinhalt überhaupt einläßt. Da der Erfolg der Leistung einer PMC in nicht unerheblichem Maße von Faktoren abhängt, die außerhalb des Einflußbereichs der PMC liegen, würde ein erfolgsabhängiger Vertragsbestandteil bedeuten, daß die PMC einen Großteil des Risikos übernimmt. Empirische Untersuchungen zeigen, daß derartige Anreizsysteme insbesondere dazu beitragen können, zivile Opfer und die Dauer des militärischen Konflikts zu reduzieren (Petersohn 2014; 2017; Tkach 2019).
Neben Anreizsystemen bietet sich auch der Einsatz von Kontrollmechanismen (Monitoring) an. Das Monitoring ermöglicht es dem Klienten, die Informationsvorteile der PMC und damit das Risiko schlechter Leistung zu reduzieren. So kann Tkach (2020a) zeigen, dass eine verbesserte Überwachung durch gut ausgebildete Vertragsmanager das Risiko von Schäden für Zivilisten bei der Nutzung privater Militär- und Sicherheitsunternehmen verringert, was er als Indikator für die Qualität der Leistungserbringung interpretiert. Eine wirksame Überwachung kann auch indirekt durch die Gesellschafter erfolgen: Laut der empirischen Studie von Tkach (2020b) verringert sich der Informationsnachteil des Auftraggebers für kapitalmarktnotierte private Militär- und Sicherheitsunternehmen, da diese umfangreiche Berichtspflichten aufgrund der Vorgaben des Kapitalmarktes nachkommen müssen.
Was bedeutet dies im Falle des Coups der Wagner-Group? Wie wir gesehen haben, kann Wohlverhalten einer PMC erreicht werden, wenn zum einen abweichendes Verhalten aufgedeckt wird (dieses abweichende Verhalten war im Falle des Coups offensichtlich) und dieses entsprechend mit dem militärische und/oder wirtschaftlichen Drohpotential sanktioniert werden kann bzw. dessen Sanktion zumindest wirksam angedroht werden kann. Die Ereignisse des Wochenendes vom 23. Juni 2023 zeigen, daß Jewgeni Wiktorowitsch Prigoschin weder durch das militärische Drohpotential (offenbar ließen reguläre russische Einheiten die Truppen der Wagner Group auf ihrem Weg nach Moskau kampflos passieren oder liefen sogar über) noch durch das wirtschaftliche Drohpotential (Prigoschin hat sich offenbar keine weiteren Aufträge von Seiten der gegenwärtigen russischen Regierung erwartet oder hat gar gemutmaßt, daß er ökonomische Vorteile aufgrund des zusammenbrechenden militärischen Drohpotentials der gegenwärtigen Regierung selbst vereinnahmen kann) von einem abweichenden Verhalten zurückgeschreckt ist. Vor dem Hintergrund dieser Ereignisse wäre es nicht verwunderlich, wenn in den nächsten Tagen die gegenwärtige Regierung stürzt, eine neue einen Waffenstillstand vereinbart, diesen nutzt, um das angeschlagene russische Militär zu reorganisieren und dann erneut losschlägt.
Literatur
BBC (2022), What is Russia’s Wagner Group of mercenaries in Ukraine?“ Accessed 2022 June 2nd: https://www.bbc.com/news/world-60947877.
Bukkvoll, T., & Østensen, Å.. G. (2020), The Emergence of Russian Private Military Companies: A New Tool of Clandestine Warfare. Special Operations Journal 6 (1): 1-17. DOI: 10.1080/23296151.2020.1740528.
Clausewitz, C. v. (1834), Vom Kriege. Anaconda.
Daumann, F. (2022), Potential Negative Externalities of Private Military Entrepreneurs from an Economic Perspective. Defence and Peace Economics, DOI: 10.1080/10242694.2022.2126213.
Daumann, F. (2023a), The client‘s struggle to control private military companies effectively, erscheint in: Defense & Security Analysis, Vol. 39 (3).
Daumann, F. (2023b), Private Militärunternehmer aus institutionenökonomischer Sicht, erscheint in: Ordo. Jahrbuch für die Ordnung von Wirtschaft und Gesellschaft.
McFate, Sean (2015), The Modern Mercenary: Private Armies and What They Mean for World Order, New York: Oxford University Press.
Petersohn, Ulrich (2014), The Impact of Mercenaries and Private Military and Security Companies on Civil War Severity between 1946 and 2002, in: International Interaction, 40(2), S. 191–215. doi:10.1080/03050629.2014.880699.
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Petersohn, Ulrich, Gottwick, Vanessa, Penel, Charlotte, und Kellgren-Parker, Leila (2022), The Commercial Military Actor Database, in: Journal of Conflict Resolution, 66(4-5), S. 899–923. doi:10.1177/00220027211072528.
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Reynolds, N. (2019) Putin’s Not-so-secret Mercenaries: Patronage, Geopolitics, and the Wagner Group. Vol. 8. Washington, DC: Carnegie Endowment for International Peace.
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